2016-08-19 郭刚 勘察设计前沿
文/郭刚（勘察设计前沿专栏作者）
在8月18日勘察设计前沿（ID：psd-02）发布的《90后时代，设计企业文化要创新了》一文中，我们从新理念、新对象、新方法、新作用这四个角度谈了新时期勘察设计未来发展对企业文化建设的新要求。
今天我们来谈一谈新时期，勘察设计企业如何创新开展企业文化建设。
根据经典的管理学模型，企业文化有三个层面，创新工作也应该从三个层面去考虑展开。
（一）核心层的创新
核心层指的是企业文化的核心理念，核心层创新应该努力做到内化于心。
从优秀企业的企业文化理念来看，其实核心理念的共性内容较多。正应了那么一句话：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”有本企业文化研究的书籍叫 《追求卓越》，它通过对惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业的研究发现：尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，这些造就了企业的辉煌成功。它认为成功企业的八大文化属性包括：崇尚行动、客户至上、勇于创新、以人为本、社会责任、务实专注、精干高效、宽严并济。
那么，如何形成具有个性化色彩的企业文化理念呢？应该从行业从业人员的特点、优秀企业文化的共同特征、企业发展历史和行业区域特点、企业未来发展战略这四个方面去总结。特别是企业发展历史和行业区域特点、企业未来发展战略往往是塑造个性化企业文化理念的主要思考角度。以江苏省为例，苏南、苏中、苏北的区域文化各不相同，大城市和中小城市的区域文化也有很多差异，这些都是思考的落脚点。
从核心文化理念的表达文字来看，行业内经历了三个阶段。第一个阶段是传统企业常用的文化口号，例如“团结务实”等等，这些文化口号的内涵并没有错，只是表达方式似乎有些落伍。第二个阶段是前些年比较流行的“国学”文化，很多企业喜欢在提取核心文化理念时引经据典，从古人的智慧中吸取思想。第三个阶段是近几年传播的外来文化，尤以稻盛和夫代表的日本企业文化为主，“敬天爱人”等类似文字在很多企业中出现。
从核心文化理念的内容构成看，很多企业也非常丰富。往往企业文化核心理念包括了核心价值观、企业精神、企业宗旨、管理方针、管理理念等等。但是实际上，可能也没有多少员工能够理解企业精神和企业宗旨的差异。
我们认为，核心文化理念的创新可以从两个方面去进行。一是从复杂到简单，二是从抽象到具体。
为什么需要从复杂到简单？因为越简单越有效，越简单越容易理解。不是所有的员工对“国学”感兴趣，也不是所有的员工都能准确说出宗旨的定义。与其绞尽脑汁思考很多看上去很美的文字，还不如用简单和具备时代感的语言把意思表达清楚。以互联网巨头百度公司的企业文化为例，便体现了简单的企业文化表达方式。百度公司的企业文化叫“百度论语”。为什么起这样的名字？据说百度的企业文化形成过程中，是工作人员拿着录音笔跟在李彦宏身后，就企业管理中的问题问他的想法，然后提炼出的相关理念，有点类似于《论语》的形成是孔子的弟子跟在孔子身后发问与记录一样。《百度论语》包括8个篇章36条法则，既是企业文化核心理念，又是员工行为准则，如下图所示。
什么是从抽象到具体？企业文化理念如果仅仅是文字的话，很难让人真正理解，特别是很难让员工有个衡量标准。例如所有的企业都会讲诚信，但什么是诚信的标准呢？在工作中要怎么做才能符合企业文化的要求呢？这就需要以企业文化故事作为载体，它是行为的标杆。而员工也喜闻乐见发生在企业里的真人真事，他们的故事让企业文化真正有效传播。正因为如此，管理学家斯蒂芬•丹宁说：“在正确的时间讲正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。”在这样的理念指导下，越来越多的企业领导高度关注企业文化故事的重要性。以海尔的质量理念为例。上世纪80年代，海尔砸冰箱的故事在媒体上广为传播，成为海尔企业文化最好的宣传。故事是这样的，1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱（海尔的前身），在一次质量检查时，有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：“便宜处理给工人。”张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，痛心疾首。通过这样震撼力的场面，海尔树立了质量理念。
（二）制度层的创新
制度层的创新应该高度关注和人相关的制度设计，要做到固化于制，特别是选人、育人和留人。通过制度的执行去贯彻企业文化。
俗话说，江山易改，本性难移。真正想改变人是很难的事情。所以，文化的建立从招聘开始。需要在招聘期间实施严格的筛选程序，选出符合企业文化的新人。以世界著名的汽车公司丰田为例，丰田的工厂遍布全球，质量标准也是全球统一，并没有因为工人的不同出现很大的差异。丰田是如何做到这样的？如果我们观察丰田的管理，可以看到丰田在员工招聘时就非常注重价值观的统一。通常丰田公司在招聘初级员工时有六个环节，面试时间达到8到10小时是非常正常的，有时还可能高达20个小时。这么大量时间和精力的投入是取得合格员工的关键，招聘时不仅仅考察员工的技能，更要考虑员工的价值观念和企业文化是否吻合。
员工走上工作岗位后，接下来就是“育人”环节。优秀企业重视内部培训体系建设，通过兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导员工价值观、职业行为标准、历史和传统等，典型代表公司包括摩托罗拉大学、IBM管理发展中心、联想的“入模子”培训等。就成人培训而言，通常有“721”的说法：即70%能力的提升来自于工作中一对一的指导，20%来自于企业成体系的培训，10%来自于自学。对于勘察设计企业而言，有效的培训体系包括完善“师徒制”、培训课程体系和内部讲师团队建设等。特别是“师徒制”发挥了关键的作用，师傅不仅仅传授了徒弟的技能，更重要的是传递了企业文化，所以在师傅的选拔、培训、评价方面企业需要完善各项制度设计，通过“传帮带”将优秀企业文化传承下去。
勘察设计行业的员工是知识型员工，有较强的成就导向和职业发展需求，所以激励人和留人的主要手段应该包括员工职业发展体系设计。企业应该明确员工的发展通道，完善各通道各层级的晋升资格标准设计，给员工相对明确的职业发展引导。特别在今天的市场环境下，企业应该完善绩效管理机制设计，强化绩效导向，能者上，庸者下，让员工看到发展的希望。勘察设计行业是知识密集型行业，人力资本是企业最重要的资源。在今天“合伙人时代”的背景下，有条件的企业都应该完善以股权、利润分享为基础的长期激励设计，让有才能的员工都能发展成为企业的合伙人，共同承担企业未来的责任，共同分享企业发展的成果。
（三）物质层的创新
物质层的创新需要关注各类传播和载体的表现力和吸引力，要让企业文化真正落地，做到外化于行。
相对而言，勘察设计行业比较注重人性化管理，很多企业每年都开展了很多企业文化活动，也发挥了很好的企业文化宣贯作用。这些企业文化活动大致可以分为五类，如下图所示。
物质层的创新需要考虑在新时期针对新对象采用新方法。例如在企业文化宣贯上，某企业通过自己的公众平台开展了企业文化落地“一站到底”手游大赛活动。有十道关于文化理念基础知识的选择题。员工可通过手机客户端参与答题，每答对一道就可以进入下一题，每答错，就会出现正确答案，加深记忆，每人一天只有一次机会，第二天才可重新答题。如全部答对，便可进入到“大转盘”的闯关抽奖环节，有丰厚的奖项设置。并且答题成绩会记录到每周积分排行榜上，“显示您当前积分多少、排名多少，击败了百分之多少的对手，加油！”，并可看到排名在TOP10上的光荣选手。此项活动推行了2个月，取得了很好的企业文化宣贯效果。
企业文化的真正落地最终依赖企业各级领导的身体力行，所以勘察设计企业需要高度关注企业内部高层、中层、基层领导的理念统一和领导力的建设。特别是勘察设计行业传统上有“技术优则仕”的选拔人才的做法，大部分干部都是技术背景出身，技术和业务思维相对浓厚，管理思维相对薄弱，就更需要通过干部培训加强大家认知的统一。管理者必须首先调整自身，然后才有可能去影响他人。所以，各级领导需要换位思考，树立正确的管理理念，积极了解员工的心理需求，针对新群体采用新的管理方法，创造宽松、平等、开放的文化氛围，在工作中实践和推广企业文化。