2008年9月美国金融危机爆发，在这个背景下，美国建筑设计行业遭受致命的冲击，大量项目的取消导致设计公司裁员、关闭办公室、大幅度缩减开支甚至公司破产关闭。勉强活下来的设计公司，一方面要应对更加残酷的设计竞争，另一方面还要应对由于应收款拖欠而导致现金流问题，进而导致公司经营陷入困境。
根据美国劳工部统计局（BLS)的数据，2009年7月建筑设计从业人员有22.5万人，到了2009年11月，减少了4万，行业就业率降低17.8%。当年建筑学本科毕业失业率高居所有高校专业之首，达到13.9%。纽约时报经济版刊登过金融危机时期各个职业情况的报道，在标题给出了强烈建议“想要工作？上大学别念建筑！”
更糟糕的消息是，BLS预计2010年整个行业营收还将下降13.4%，而复苏的预计遥遥无期。这种残酷现实让整个行业充满了危如累卵的不安全感。
很多公司采用利己主义、自保策略、不顾代价的低成本来对抗这断崖式崩溃，“累死自己、饿死同行、穷死员工”，无视人力成本极限，反而会先在危机中出局。
然而，在这场暴风雨之中，也有一些公司顶着风暴，带着新计划、新战略前进，最终寻找到自己的避风港，在危机中发展起来，获得新生。
2016的中国建筑设计行业，就如同2009年的美国一般，到处是倒闭、裁员、降薪、纠纷，整个行业弥漫着惶惶不安。无论是企业领导人还是员工，都被突如其来惨烈的行情打得不知所措。
他山之石可以攻玉，一位设计行业管理专家杰克.里格尔（Jack Reigle)从08年跟踪调研危机中活下来的美国设计企业，总结这些企业的成功之道，撰写为《建筑和设计公司的定位》一书，给设计公司提供了鲜活的美国企业危机生存案例。这本书写于2011年，在2012年就出了中文版，虽然翻译确实太烂了点，但当时一见之下，大受启发。可惜在2012那个烈火烹油的年景，很少人会为潜藏的危机做出应对，专程赠送给几位领导，以期改变，却如石沉大海。
今天，重新把书中理论和案例整理出来，对现在危机中的设计企业更具有指导意义。
一、如何应对转变——“将核心带到边缘”
暴风雨袭来之后，就算是最迟钝的猪也知道，变天了。以前的模式肯定不能再继续了，转变是肯定的，但是如何转变？
此书提供了一个转变理论指引：将核心带到边缘。
“核心”，是指公司的主要收入来源以及与之配套的能力、经验、人才。核心集中了公司各种资源，也带来最主要收入。
“ 边缘”，是高潜力领域，尤其在混乱的剧烈变化时代，边缘业务可能借助新技术、新环境成长起来。
通常的传统企业也会关注边缘，但是“边缘”是远离“核心”的，传统企业往往期待“从边缘发展到核心”，慢慢培育一个“边缘”业务，期待它能不断成长。但是“边缘”和“核心”的远离，资源、客户、资金、机构都在“核心”，无法支持“边缘”的发展，那些试着把“边缘”往“核心”带到的公司，“边缘”会很容易被制度化的传统、流程、固有公司惰性（惯性）锁扼杀。
倘若行情依然莺歌燕舞，“边缘”不发展也罢。但是到了危机时代，企业“核心”遭到打击，必须转变，当判定了业务边缘，公司需要将“核心”带入“边缘”，使组织接触“边缘”，迅速的产生基于“边缘”的创新、新管理方法、新工具，将边缘打造为有潜力的新平台。
有3个边缘领域已经出现清晰的潜力：1、综合项目交付（IPD）2、建筑BIM 3、可持续化设计
杰克列举了KPS GROUP公司的转型之路，08年开始，企业储备金迅速消失，收入下降23%，但在09年初，该公司把这个宏观经济的危机作为一个机会来对待。虽然裁员10%，全面节省各种成本，但是他们清醒认识到就这样缩起头并不能等回来旧有的业务模式，要在业务中投入资源以获得新的竞争优势。他们找到一家提供BIM支持服务的公司CADFORCE，利用该公司的BIM专家培育了自己的BIM团队，将BIM应用到工程设计上，并以此不断拓展业务。他们重新设计了业务拓展流程、项目管理、行政管理，将公司从技术服务转向质量服务，提出设计“从以交易为基础转变到以服务为基础”从而使企业“对客户，对市场以及整个社会更有价值”。
二、设计公司的主动定位
每一个公司都需要一个市场定位，如果你不主动这么做，市场会自动给你一个，虽然这未必是你想要的。比如“只会施工图”、“炫效果图的”、“抄袭快手”、“关系户”、“跪式服务专家”、“出变更大户”、“国企大爷”。
“我们成立于1990/2000/2010，我们有30/300/3000人，有3/30/300个注册建筑师，获得1/10/100个奖项，我们的完成的设计项目有100/1000/10000项，我们业务类型有住宅/办公/商业/酒店/综合体/商业街/别墅/洋房/产业园/医院/学校/工厂等，我们公司强调设计质量，为客户提供最好的设计服务”。
这样的自我定位，不能给人留下任何深刻印象，只会觉得这个公司没什么特别之处，驳杂不精。
公司是有自身内驱力的，不同的驱动力产生不同的定位，对应不同的客户需求，产出自身“崇高技术”，进而产生不同的商业模式。某种程度上，这种内驱力就是公司的基因，这些基因源于公司创始人和早期组织形态。按照杰克分类，设计公司有以下几种定位类型：
公司需要明确定位，但是往往公司会发现自己运行在多种模式之中。最好选择是牢牢固定在一个定位类型上，谨慎的多元。
定位是战略，商业运营模式则是公司组织和战略的交集。一个“市场伙伴”定位的公司，领导人却是不善交际的保守技术人员；一个“管弦乐演奏者”定位公司，试图创建控制复杂项目设计管理系统，但是领导人却是不懂设计的门外汉。这些不匹配会带来巨大内部损耗。
设计公司的商业运营要把定位、驱动力、客户、技术匹配为一个协调整体，并将这些要素对接到经营三大板块上：
1、接活
2、干活
3、组织和资源
当公司定位为一个“爱因斯坦”式企业，那么大量的写作、教学、演讲就是拉来业务的主要办法，任何一个明星设计事务所的“明星”，拉活就是靠到处“秀”。而做活就是靠合伙人，甚至大量使用实习生。至于组织，分工和资源设定上围绕明星开展，强调明星业绩光环。不同定位类型的公司，会有不同的商业运营模式。
GeoDesign设计公司位于康涅狄格州，这家成立于1995年的企业业务一直稳步增长。2006年公司人数超过20人时候领导者意识到需要有一个系统化的战略来确保公司继续发展。根据自身企业情况，公司定位为“市场伙伴”型企业，公司锁定了关键客户类型，并开展针对目标客户的营销，招募专门股东负责发展长期客户。
依托有趣又引人注目的客户项目，公司开展品牌宣传，积极在各种评奖、新闻发布会、报纸杂志上曝光，甚至出现在脱口秀节目上。把力量用到一个方向是公司成功的关键，在金融危机到来前，GeoDesign已经建立起多元的客户群，公司领导人TED说：“2009年营业额增长11%，保留了员工规模，并增加了4个新客户。”在定位战略实施后，较短时间就产生所有这些成就，让TED确信公司定位为“市场伙伴”是正确而长期的方向。
三、致力于业务聚焦
业务聚焦的目的就是让客户提前了解你。任何一个项目，进入候选名单的设计公司都是可以胜任的。客户了解你，能被认定在此项目上更专业，那么在这个项目开始之时已经成功拿到项目。
但是在危机时期，对于就要饥不择食的企业，怎么忍住寂寞和饥饿？这里有两个策略：
1、聚焦中谨慎向上扩展业务为大行业圈。比如擅长旅馆酒店设计的，可以往食宿招待业为行业中心，将度假胜地、高级居住设施、精品酒店等纳入自己主要业务，同时将景观、室内、灯光、节能等设计服务整合在一起，不论是通过内部提供还是外部合作伙伴提供。把公司目标设定为行业的“领袖”并努力实践。
2、把业务聚焦理解为分离的市场要求，为每个行业线设定团队、定位、经营方式、战略和管理方式。比如大型设计院中，以聚焦业务的专业设计“工作室”这样的方式去发展子品牌战略和定位。
业务聚焦不仅仅是只做“某种”业务，而是在这些业务范围内，提供更广泛服务和更深入的市场内容。
Ashley McGraw Architect 是一家位于纽约的设计公司，这家开业30年的公司一直在从幼儿园到大学的教育市场保持持续的成功。公司领导Larsen Pete意识到“仅仅维持比街边另一家公司好一点是不够的，需要创造一个前进的新典范”。
这个新典范就是“Blue Design”理念，与绿色建筑的从上而下一览表或者一刀切的可持续设计不同，Blue Design是从下而上的另一种设计方式，从微小构件、生产过程或者效率改善中，减少各种资源消耗，最终超越普通绿色建筑设计。
与这个理念对应，公司对自身主要Ｋ１２教育市场（相当于国内幼儿园到高中）的学校进行的调研，认为降低能源消耗依托老路子是没法解决，需要新思维去处理未来学校的需求，比如：延长寒暑假或改变学习时间以便节省能耗、远程教学兴起的新需求、新型节能材料对学校建设方式的改变、学校如何减少学生/家长的交通成本、学校与其他公共用途建筑的合并或者共享等。这一理论让该公司在重新聚焦自身业务，创造了市场领先地位，引领客户并提升项目品质，最终增加了利润率。
四、建立市场营销体系
市场营销所有公司都有，但是关键在于“体系”。一旦确立清晰的定位，市场营销体系就是成功的关键。建立起一个市场营销体系不仅仅是不断的签订新合同，而是能灵活应对新挑战和发现新机会。
市场营销有各种手段，但是不管怎么做，都要注意两点：
1、符合公司价值观和愿景追求。能表达出自身价值特质的营销才有有用的。比如一个专注旧建筑改造建筑的设计公司，不能去宣传什么西班牙、草原风的项目业绩。
2、以“定位” 为起点出发，以市场为导向宣传，寻求建立公司品牌和故事，有为有不为。Gensler在大型公司总部设计和办公空间设计中享有盛名，源于其对办公类设计的持续强化，一种特定的设计感受力，一种精细的完成度。一旦建立起品牌，建立故事之上的“人格化”，企业就进入“教育市场的主动营销”而不是“牵线木偶的被动营销”。
COOPER CARRY 是一家位于亚特兰大的建筑设计公司，这家280个员工的公司把营销从传统的商业功能提升到公司哲学理念，围绕营销发行专门的杂志《VBS》（献给第三代的视野、战略和品牌），开辟新闻专栏，运作专业网站，在公司保持低调的前提下，为旗下各个工作室团队打造子品牌声誉，比如通过一个成功项目的操作，让旗下《MAINSTREET STUDIO》成为声名鹊起的品牌设计工作室。其副总裁布洛克总结说：“我们总是受制于市场和经济的起伏和波动，我们对于每一个市场进行创造性思考，这些思考将帮助我们生存和兴盛，我们期望从中找到以前从未想过的使用方法。”
五、组织发展
组织发展是企业取得不断成功的内部保障，它有两个维度，一方面从微观看，是围绕任务和项目的项目管理；另一方面从宏观看，是整体的组织设计。
组织发展有三个重要部分：基础管理平台、领导力、学习环境（知识管理）。
创建一个基础管理平台，并维持其高效运作，是运作企业基本要求。平台确定了管理层级和对应的责权利，平台的工作效率决定了公司营收情况，想想为什么设计公司人越多，反而越不赚钱，就是因为效率在降低。如何监控平台高效运作并诊断问题，这方面TIME-COST已经提供了SAAS服务。这里主要说下领导力和学习环境（知识管理）。
领导力不是管理能力，管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率；领导的目的是创造改变，通过设想更美好的未来，找到能够实现（或阻止）这种未来的人，启发他们去实现。当组织所处环境越不稳定时，越需要领导力。
领导力有三个重大品质：愿景制定、野心、执行力。愿景是内在驱动力，野心是激发能量之源，执行确保改变得到实现。
学习环境(知识管理)是知识的价值再创造。知识管理通常还处于低级的信息分享水平，而真正的知识管理是导向项目设计创新和提升员工能力的。比如一个公司对高级住宅市场有兴趣，并且已经做了3-4个高级住宅项目，常见方式是通过各种信息搜索获得更多的高级住宅项目资料，但是这种低级信息分享并不会产生更进一步价值，企业需要基于这些资料对高级住宅的技术和市场进行分析，揭示出有新技术（医疗或网络领域）或者代表趋势的新数据（人口统计数据）。把握这种趋势，对未来市场方向进行预测和尝试。这时候，设计创新往往可以出现，员工成长也在这一过程中得到锻炼。
Ashley McGraw Architect公司在设计行业特立独行的创建了首席运营官（COO）制度，以解决“公司需要更高效率和运营控制，以满足释放员工潜力，增加企业利润”。聘请了专业管理人士德博拉.瑞亚为首席运营官。他们冒险改组了公司运营支持部门，增设了一个5人运营团队，将项目信息经理、项目协调员、COO助理、技术员及IT支持工程师放入这一新部门，设计管理和行政性工作被专业团队接手并更高效执行，设计团队专注于设计创新和客户开发。运行三年后，实现了每年45%的收入增长，但是成本保持了原有水平。公司CEO埃德.麦格劳总结说：“如果这里没有德波拉，我得生活会大不相同。而如今我能把时间真正花在公司前景的制定上，与各位负责人及其他骨干员工一起制定计划，是我们公司生机勃勃、健康运行、并领先群雄。公司运营得这么好真是太棒了，大部分是因为德博拉的存在。我简直不敢想象退回几年前的运营方式。”
未来是光明的，但是将与过去大不相同。
拥有更明确定位、更清晰发展战略，更注重效率并准备好雨伞的企业，眼前的暴风雨，将会是，也必然是一次很棒的旅行。
