文/张世杰
（上海攀成德企业管理顾问有限公司，咨询经理）
【核心提示】：本土工程企业的国际化一般经历了三个大阶段：国际市场开拓阶段、属地化经营阶段、全球化布局阶段。在各个发展阶段，都对企业内部各项资源与能力提出了新的要求， 本文主要概述国际化进程中组织架构设计的考虑因素及国际化过程中各阶段组织架构设置的一般考虑。
当前，国内大中型勘察设计企业，尤其是国有性质的大中型勘察设计企业，面临外部环境压力，多在实施国际化发展战略。对这些企业而言，一般面临两个方面的转型和发展：一方面是从勘察设计业务转向工程总承包业务；另一方面是从国内市场走向国际市场。 就国际化发展而言，如何开拓国际业务，如何做好国际项目，如何逐步扩大国际业务并最终实现国际型的工程公司是一项需要持续奋战的大工程，同时也是一个持续变革的过程。
从国内外一流的国际型工程公司的发展历程可以看出，本土工程企业的国际化一般经历了三个大阶段：国际市场开拓阶段、属地化经营阶段、全球化布局阶段。在各个发展阶段，都对企业内部各项资源与能力提出了新的要求，企业需要对自身的组织架构、人才建设、内部管理、业务能力建设进行相应的调整和提升。本文主要概述国际化进程中组织架构设计的考虑因素及国际化过程中各阶段组织架构设置的一般考虑。
一 、 组织架构优化考虑因素
业务规模 。业务规模大小直接影响到企业组织结构的设计。业务规模较小时，一般只需要设立一个国际业务的经营部门， 国际业务的实施交由负责国内业务的业务部门；业务具有一定的规模且相对稳定的情况下，一般需要设立相应的业务实施部门，专门负责国际业务的实施，同时，为了继续扩展国际业务，需要在海外设立相应的经营办事处；业务规模继续扩大后，需要在业务集中的区域内设立实体化的设计分公司， 直至设立可承担工程总承包项目的实体化分公司。
工程标准。工程标准涉及两个方面，工程技术标准和工程管理标准，后者即是项目管理体系。在国内外工程标准差异不太大时，可以将实施国际项目的部门与实施国内项目的组织合并，即由国内业务部门直接实施国际业务，此种方式既有利于人力资源的充分利用，也有利于抽调优势力量更好地实施国际业务，控制风险。在国内外工程标准差异较大时，设立独立的国际业务部门更为有利，此方式虽不利于人力资源的充分利用，也难以自由调配优势力量，但非常有利于国际业务人才的培养，同时也更有利于国际业务的市场经营，对国际业务的长远发展非常有利。
人才储备。人才储备对企业国际化发展中的组织设置影响不是很显著，主要是人力资源较为充沛时，对组织结构设计的限制较小，人力资源不足时，倾向于不单独设立的国际业务部门。但另一方面，国际业务人才的储备对国际业务的发展有直接影响，这反过来对组织结构的设置提出了要求。在国际业务的发展要求一支专业的人才队伍时，在组织设计中应尽量设立独立的国际业务部门。由于国际业务往往存在不同于国内业务的市场环境 如法律环境、商务要求等，这些对业务经营产生很大影响，因而往往要求建立一支专业的国际业务经营队伍，这就鼓励企业尽早或首先设立国际业务的经营部门。
内部管理。企业内部管理对组织结构设计的影响主要来自项目管理体系与企业文化两个方面，产生影响的原因则在于项目协调方面。就项目管理体系而言，较为完善的项目管理体系为组织结构设计带来更大的自由度，一方面，良好的项目管理体系可以帮助企业更好地协调国际项目的经营与实施， 另一方面，良好的项目管理体系往往预示着企业拥有更好的管理环境，即使国际业务需要另外一套项目管理体系，企业各相关部门之间依然可以保持较好的协调能力。相反，对尚未建立良好的项目管理体系的企业而言，国际业务集中在一个部门实施有利于提升项目经营效益、降低项目实施风险。企业文化方面，灵活而崇尚合作的企业文化给予企业较大的组织设计自由度，而部门本位文化较明显的企业在组织设计时最好能采用独立的国际业务事业部的模式。
二 、各阶段组织结构设计
国际市场开拓 阶段。在此阶段，国际业务组织结构设计可分为经营组织设计和业务组织设计两部分，但主要表现在经营组织设计方面。随着市场开拓的深入，又可划分为四个小的阶段：
1、在国际业务萌芽阶段，国际业务经营主要依靠高层领导推动；
2、国际项目稍有积累后，可设立国际业务经营的岗位或部门，加强国际业务的市场开拓力度；
3、国际业务发展一段时间后，可在国外区域市场设立区域办事处，负责该区域业务的经营，并协助项目的实施。在这个阶段，可以同时考虑成立专门的国际业务实施部门，尤其是国内外工程标准差异较大时。此时的国际业务实施部门可仅仅设立设计岗位。在内部条件允许的情况下，如人力资源较为丰富、内部管理良好时，国际业务的经营部门和实施部门可设为两个独立的部门，在内部条件不具备的情况下，应尽量合并设置国际业务事业部，负责国际业务的经营和实施；
4、随着国际业务规模的扩大，一方面强化国际区域经营办事处的力量，另一方面应重点充实国际业务实施部门的力量， 同时尽量采取国际业务事业部的模式，降低国际业务的协调难度和企业的管控难度。总体而言，本阶段的一大特点是特别需要借助外部力量实施国际业务经营，即采取与外部企业联合的方式开拓国际市场。
属地化经营阶段。随着国际业务规模的扩大，尤其是国际业务成为企业的一个重要组成部分的时候，就应该考虑在国际业务比较集中的区域设立实体化的分公司，实施国际业务的属地化经营。在属地化经营初期，分公司往往仅是经营人员和设计人员。在此阶段，经营方面，企业更多依靠自己的力量实施国际业务的市场经营工作，而不再是依靠与外部单位的联合。实施方面，实体化分公司的设立也受其它因素的影响：在工程标准差异较大的情况下，应尽早设立实体化分公司；人才储备尚不充足时，可适当延缓实体化分公司的设立，或者采取在当地并购工程公司的方式快速实现属地化经营； 在内部管理条件允许的情况下，实体化分公司也可尽早设立。 随着区域业务规模的扩大，可考虑适当增加主要的施工管理人员与采购人员，逐渐充实分公司人员力量与职能配置，提升业务实施能力。
全球化布局阶段 在前两个阶段， 国际业务组织结构的调整更多是随着国际业务规模的扩大，在企业原有组织结构基础上做相应的调整，而非企业组织结构整体上调整。当国际业务占比逐渐扩大，如超过 50%时，且国际业务规模非常大时，企业需要在全球战略与全球业务布局下设置其组织结构。此时，整个企业的组织结构需要做整体上的调整，企业本部可能仅是管控型总部，在业务上仅是区域业务中心，与其它区域业务中心同等级别。
三 、结语
在既定的国际化发展战略下，国际业务的发展需要其组织结构上支撑，如何设计企业的组织结构以促进国际业务的发展成为国际化战略落地的一项重要措施。在相应的组织结构设计上，笔者还建议企业不仅要考虑企业的现状及下一步的发展，还要着眼与未来长远的战略愿景和战略愿景下的目标组织结构设置，这从逐步过渡的角度为当前组织结构的设置提供了参考，同时也有利于企业的长远发展。
