如何做好EPC项目的管理？
设计是关键，位于EPC项目前端的设计决定了整个项目75%~85%的工程造价，并且贯穿了整个项目实施的全过程。想要“E”军突起，就必须舞好“设计”这个龙头。
为适应建筑业市场“新常态”，抢占EPC工程总承包高地，不断实践，形成了“12345”的设计管理法则。
一个“办法”定体系
明确公司、项目两级设计管理架构，公司成立设计部门，项目设置专职设计管理人员。规范设计管理流程，明确四个阶段的工作流程和内容（方案设计、施工图设计、二次深化设计以及施工配合）。
两项“计划”把进度
报批报建计划：项目中标一周内确定报批报建专职人员；公司主导6个控制性节点时间制定（修规批复、第三方指标复核、人防批文、人防图纸审查、施工图纸审查、消防审查）。
设计进度计划：项目中标一周内确定专职设计管理人员；编制设计进度计划（方案设计、施工图设计、二次深化设计进度），确定关键节点（桩图、基础图、地下部分图纸）。
三类“模板”保质量
设计任务书：确定设计单位后，第一时间向设计院书面明确设计要求，明确设计目标，拒绝返工。
施工图设计指导书：施工图设计前，项目根据公司编制的施工图设计指导书模板库（含汇总设计做法以及常见设计问题），选择做法，规避问题。
施工图设计交底书：施工前，项目设计部向分包单位书面交底。
四个“阶段”控成本
土建阶段：限制主要技术经济指标（机动车位、绿地率等）；限制结构钢筋含量以及混凝土含量；对比地下车库的柱网尺寸以及车库顶板结构形式；对比外保温材料类型、厚度、容重；对比楼地面以及内外墙建筑面层做法。
机电设备安装阶段：优化复杂管线排布；优化大型机电设备采购程序；优化主要设备管材；优化配置机房设备数量。
装饰装修阶段：明确项目定位；明确造价限额、材料用量限额；明确精装主材选用；明确施工工艺统一做法。
园林景观阶段：控制硬景与软景的面积比例；控制硬景中石材的用量和材质；控制软景中大乔木、灌木及草坪的占比。
五种“融合”促转型
设计与招投标相融合：在项目营销阶段提供专业支持，主动为业主提供规划设计方案，解决业主诉求，增加项目中标率。
设计与采购相融合：采购工作前置，通过提前考察、询价、预定相关材料设备，并反应在施工图中，丰富材料设备资源库。
设计与施工相融合：提前考虑施工新工艺、新材料的可行性以及设计成果的可操作性，确保施工便宜性。
设计与商务相融合：设计工作开展的同时，同步做好商务测算，做到成本心中有数，保证项目利润。
设计与运营相融合：在设计前期即考虑后期运营的维护、成本以及风险，助力多元化发展。
在探索EPC项目设计管理的实践中，还有三点感悟，与大家分享。
1）必须实现管理理念的转变：传统施工总承包思维向工程总承包思维转变。
2）不能以包代管：勘察、设计工作应重视管理。
3）能力是关键：设计管理能力、深化设计能力对EPC项目管理至关重要。
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