品管大师爱德华?戴明的研究表明，对一个人的绩效有影响性的因素中，至少有 94% 是系统原因，它们超出了这个人的控制范围。
科学管理的创始人 F. W.泰勒也指出：“过去，人是第一位的，管理者要做的事就是找到能干的人，并想方设法提高他们的积极性。从现在开始，应该变成机制是第一位的时候了。”
众多转型升级工程总承包的设计院，在完成了项目管理体系的建立“任务”，却遇到了无法落地的窘境。此文给出了一个促进体系落地的完整框架，希望对你有所启发。
目前，随着国内很多设计院都在转型升级，开展了一系列工程总承包业务的实践，相关设计院都建立了工程总承包项目管理体系，有些经验丰富的企业自己组织人员编写，有些企业选择专业的咨询公司合作进行编写。
有很多企业都重点关注体系编写阶段的工作，但随着体系的运行在项目上发挥的重要作用，以及各企业项目管理能力的提升，越来越多的企业更加重视体系的应用落地。
如果把工程总承包项目管理体系的编写完成、发布比喻为设计院在发展工程总承包业务的道路上翻过了一座大山，那么体系的有效应用落地则是第二座大山。
笔者长期从事工程总承包的项目管理工作，先后主导了国内众多大中型勘察设计院、工程公司的工程总承包项目管理体系建设咨询服务，在体系的执行与实施过程中，有很多感悟，希望通过本文为发展转型中的设计院的工程总承包项目管理体系的应用落地提供可借鉴的经验。
在构建工程总承包项目管路体系的初始阶段，需要对设计院的组织结构和职责进行调整。过程中要注重稳定、贯彻渐变和持续优化。
组织结构要适应总包业务的发展，目前很多设计院仍以设计业务为主，总包业务为辅。组织结构的调整，要结合总包业务的发展现状逐步调整优化，以适应总包的发展，而不能冒进，落实各单位职责和人才来源。
可以根据工程总承包业务的发展阶段设立专门的部门——项目管理部，并且在公司高层设立专人分管总包项目管理的一系列工作，在组织层面协调公司资源，如：
1）成立工程总承包管理委员会，对总包项目的重大事项进行决策；
2）重特大总包项目设立项目总监，由分管生产领导兼任；
3）通过组织层面强有力的介入，逐步引导、规范设计院各职能部门、项目部人员规范化工作的意识。
（1）工程总承包业务培训
对参与或将参与总包项目的人员进行系统培训，掌握总包项目涉及的系统工具方法、积累总包管理中易发生的问题及经验措施，形成项目成员的共识，有统一语言平台，进一步深化项目成员、公司职能部门、设计院间的协同管理。
只有进行了工程总承包业务培训，才能让参与总包项目的人员，在未来工程总承包项目管理体系的执行过程中，更好的实现部门与部门、人员与人员之间的沟通与对接。
（2）体系的宣贯与培训
不间断的面向各个层级的针对工程总承包项目管理体系的宣贯、培训等贯穿始终，分 3 个层面进行：院各职能部门、各设计分院、总包项目部层面项目部全员、专业岗位层面（采购经理、费控工程师、质量工程师、安全员等）的点对点培训。
通过宣贯与培训，使体系的内容深入人心，做到人人熟悉体系内容，为后续的体系运行提供保障。
（3）总包人才的引进与开发
制定设计院总包人才发展实施计划，内部人才开发与外部人才引进并举。
1）细化不同阶段引进不同人才，如 EPC 项目经理、采购经理、施工经理、计划工程师等人才。
2）明确哪些人才内部开发为主，哪些人才外部引进更合理，如：设计项目负责人等。
（4）专职总包人员的培养
重点对总包项目专职的岗位，包括：
项目经理、施工经理、多项目计划工程师以及其他总包项目专职岗位人员；
进度是项目的生命线，进度的拖延极有可能把一个好的项目拖入深渊。
重点培养方向：计划控制能力。提高项目层面、公司层面计划管控人员的P6 软件的应用、计划编制能力、过程管控能力。
通过专职总包人员的培养，以保障总承包项目管理制度与体系的最终落地。
（5）技术骨干轮岗
逐步推进技术骨干轮岗。推行轮岗制度，从设计人员中培养总包业务中的 E、P、C、T 各方面管理人员。
（6）人员资质提升
1）鼓励部分骨干进行总包 IPMP 以及一级建造师等认证。
2）不断派遣优秀的后备培养人员参与工程总承包项目管理实践，通过项目实践锻炼、培养人员。
（1）重大典型总包项目跟踪辅导
在体系运行的初期，选取几个重大典型总包项目进行跟踪辅导，重点做好二个方面的工作：一是项目前期策划辅导，二是实施过程中的辅导。
1）工程总承包项目的前期策划。
协助院开展各类总包项目的前期策划，一方面计划中体现项目管理体系管控方式，辅导体系落地；一方面加强学习的项目管理工具方法在总包项目的的应用，做到依据计划进行管控。
2）工程总承包项目实施全过程跟踪辅导。确保按计划执行，实现项目目标（进度、质量、成本等）。
（2）总包项目的日常管理
在体系运行的日常管理工作中。重点对总包项目实施过程中，应用项目管理体系的流程、制度、程序、模板、表单情况进行检查、督促，不断验证项目管理体系，保证项目管理体系落地。
主要工作内容为：
1）督促按体系执行，协调执行冲突点，提出解决建议；
2）为简化/优化体系提供基础支持；
3）项目进度、资源计划与控制辅导；
4）形成标准 WBS 范本、计划范本，为后续项目实施提供参考。
在每一个工程总承包项目完结后，参与工程总承包的各职能部门、项目部各成员，都要形成项目工作总结，对照体系编制各自负责工作模块的最佳实践案例：主要是对照体系的规范流程，详细编制和描述各自负责工作模块的实践表单、实际的工作内容，核心的交付物，对应的图片及说明，需要重点注意的点及存在的问题点。
最佳实践案例编制完成后，组织召开汇报评审会，全员参与学习，共同提升总结、提炼、分享项目管理经验与不足，为后续项目实施提供可借鉴的案例。
在体系应用落地的过程中，还需要建立配套的工程总承包业务的项目产值分配及绩效管理与激励机制。针对总包项目以及项目团队成员，设置合理的考核指标，充分发挥绩效作用，以绩效考核来引导与推动总包体系的应用落地。
随着设计院工程总承包项目的开展，积累的项目经验、项目管理经验越来越多，最终我们需要回过头来，充分结合工程总承包项目实践操作的经验、成果、教训等，对工程总承包项目管理体系进行优化和升级，不断修正。
这样通过不断的 PDCA 的循环，推进工程总承包项目管理体系的顺利推行。
工程总承包项目管理体系的最终的应用落地，除了设计院组织层面的保障外，还需要重点做好：
1）体系的宣贯、培训；
2）项目管理人才的定向培养；
3）试点项目跟踪辅导；最佳实践案例的总结与分享；
4）绩效引导与推动。
相信通过上述举措，真正才能让体系运转起来发挥作用，助推企业项目管理的发展
