真正的领导力，不会在一场危机中崩溃

来源：本网站发布日期：2020-03-23 浏览量：1867

越是艰难的时刻，越是考验创始人和领导者的心力。

在过去的一两个月，不同企业在团队的凝聚力和战斗力上迥然不同，表面上看是疫情造成了慌乱，其实深挖一层，是疫情打乱了原有的业务模式。

本质上，它考验的是领导者身处危机环境下的领导力。那么，怎样才能练就和提升这危机下的领导力呢？

分享人 | 伏磊

非连续性危机

过去有效的，今天未必有效

疫情就像一个放大器，把企业的问题、个人的问题全都放大了。面对危机，面对未来，我们的领导力是不是做好了准备呢？今天我先从一个发生在100年前的真实故事讲起。

在100年前，人类开始探索南极大陆，全世界的探险家都开始组织团队。其中有一位叫沙克尔顿的探险家，组织了28人的探险队。但是很不幸，他们的船在此过程中触碰到冰山，沉没了。用混沌的话来讲，就是遭遇了非连续性。

经过千辛万苦，他们终于踏上了南极无人区，但手头的资源已经非匮乏。经过讨论，他们决定把资源集中在5位相对健康的成员身上，让他们想方设法先冲出险地，寻找救援，再来拯救整个团队。这前前后后花了两年的时间，最终，领队沙克尔顿把全体船员一个不少的安全带回来了。

这件事在探险史上非常轰动。当时，征战南极、北极的探险队数以百计，遇到沉船的概率非常高，而且每一次损害后就意味着损兵折将，这些团队会沦为一盘散沙，要么为了逃命起内讧，要么为争夺资源造成内部自相残杀。为什么只有沙克尔顿这一支团队可以跨越非连续性鸿沟，完成这样的挑战呢？

回到跨越非连续性的这两条S曲线，通常我们对S曲线的理解它是属于业务的、是商业模式、是战略规划…。但是，有很多企业有不错的商业模式和战略规划，依然很难跨越非连续性的鸿沟。

其实，没有领导力的落实，一切所谓商业模式和战略规划，全部是纸上的空话。

什么是领导力？著名管理专家罗宾斯在《管理学》中说，领导力就是影响一个团队实现目标的能力。要点是：你是靠影响别人来完成你希望实现的目标。

传统的领导力提升方式，是给你一套历史证明正确的答案，来进行学习、练习。它基于的假设是过去有效的未来依然有效，拿我们熟悉的商学院案例教学法，就是基于这种思想的典型应用。这种方式在连续性的时期有效。但是在今天这个时代，变化太快了，我们是处在一个非连续性时期。当发生了危机，过去有效的，今天未必有效。

疫情是一次典型的非连续性。为什么有的团队可以快速应变，有的团队只能束手待毙？为什么有的团队可以众志成城，有的团队去作鸟兽散？有的团队可以全员营销，有的团队是老板上吊，员工在一边看戏？

从本质上看，你面对危机的确定性，不是确定在危机发生之后，而是确定在危机发生之前。所以，2000多年前的《孙子兵法》讲到：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”领导力必须有备才能无患。如果你的领导力没有做好准备，未来依然会遇到无法跨越的鸿沟。

今天领导力的三大鸿沟

彼得鸿沟、代际、VUCA鸿沟

早在2000多年前的孔子，就把领导力的提升方式，定义为修身、齐家、治国、平天下。其实就是三个维度：先管好自己，再帮助别人，再去做大的事业。

同样，佛陀也提出了他的理论，认为领导力是自觉、觉他，觉行圆满。先自己修行，再去帮助别修行，最后完成大的事业。

今天，著名管理学者德鲁克也给出了领导力的定义，这个定义几乎和2000多年前的孔子和佛陀讲一模一样——领导自己，领导他人，领导业务。

站在今天，我们来预备未来。领导力在这三个维度上，会遇到哪些鸿沟呢？

▍领导自己维度

这个维度主要遭遇的是“彼得鸿沟”。

著名管理学者彼得发现，很多领导者在转换了角色之后，往往不能胜任新的职务。这一发现在管理学被称为“彼得原理”。我所在的咨询公司有全球60万高管的各项领导力数据库，它也显示，有近37%的领导者在就任之后是不能胜任的。

原因何在？你带10个人以下的小团队，和领导100个人、成千上万人的公司，即便是同一项领导力，随着领导者角色变化，内容也是需要变化的。

比如说“人才发展”这项领导力，在带领10人以下小团队时，你能用的最有效率的方式是“用言传身教来发展人才”，类似师傅带徒弟、大哥带小弟的模式。但一旦你的团队变成100人，你每天二十四小时不睡觉，一个个带也带不过来，这是你的领导力方式要转变成“用流程制度来发展人才”。等你的团队变成大型组织，成千上万人的团队，作为一把手，你已经无法认识下面的大部分员工了，这时你要开始习惯“用组织文化来发展人才”。

作为一个初创企业的一把手，你还会遇到很多个人心智和行为模式的转变：

● 管理能力：由原来偏科生，变成全科生。

● 工作模式：由原来自己干，变成驱动团队干。

● 业务模式：由原先高效执行，变成风险决策。

● 目标重点：由关注当下，变成关注长远。

● 用人识人：由看缺点，变成看优点。

● 绩效表现：由个人争第一，变成团队争第一。

● 面对错误：由下属背锅，变成我来担当。

● 企业文化：由追随者，变成倡导者。

但是，人类往往习惯于过去成功的经验，即便自身角色定位产生了变化，而习惯的行为依然不愿意改变，特别特别喜欢用“我当年成功的经验”，最后落入“彼得原理”的鸿沟。所以，领导自己维度，本质上就是要把你的经验归纳，改变为底层思维模型。因为只有底层的思维模型才可以经得起时间的考验和内外部要素的变化。

领导自己，重要的是跨越“彼得鸿沟”，总结三个关键词：

● 刷新心智。外部变化，自己的心智也要有变化。

● 哲科思维。用底层思维模型，而不是用表象的经验。

● 刻意练习。将这些底层思维模型变成你的套路和本能。

▍领导他人维度

今天还发生了一个重大变化，就是我们的团队年轻人越来越多，都是90后甚至是95后。他们跟70、80后有重大的差异，形成了“代际鸿沟”。

社会上给他们贴了很多标签，有的不一定精准，但有一点很清晰：90后的自我意识非常强，传统的权威控制性的领导力对他们而言，几乎没有影响。

而有些赋能教练型的领导，用引导而非命令的方式，像球队的教练帮助球员一样，帮助他们成长进步、带领他们获得成功，这样的领导，特别受年轻人欢迎。

解决方案是：我们一定要转变观念，由原来雇佣员工的劳资关系，变成伙伴合作关系。

领导他人，重要的是跨越“代际鸿沟”，同样总结三个关键词：

● 有钱：要将组织变成一个利益共同体。

● 有趣：有包容成长、符合年轻人特质的组织文化

● 有未来：不仅有短期利益，还有长期发展机制

▍领导业务维度

这个维度我们将遭遇的是“VUCA鸿沟”。所谓VUCA，是指我们这个时代有易变性、不确定性、复杂性、模糊性。

全球数据信息爆炸了，今天每15分钟产生的信息，是过去1500年的总和。而传统的业务决策是万事俱备，有90%的把握才开始行动，这种决策方式在今天这个时代完全行不通。

你有没有发现，原来很多外企在中国做事无往不胜，但在今天这个时代出了问题，因为全球化企业的很多决策时效性太长，可能得花三个月、半年时间，这时外部市场环境产生了变化，等你决定了，你的外部条件已经不存在了。

我们一直说疫情是一个黑天鹅，其实未来最大的一只灰犀牛是：一定会有越来越多的黑天鹅，这就是一个极确定的事件。而在机械论时代的决策机制，是没有办法应对未来的“连续不断的”非连续性的。

在这个大趋势下，我们怎么来应对？很多时候我们的应对不光取决于我们的能力，还取决于整个组织的形态，尤其是快速变化的行业。

传统的组织是金字塔式，一层一层往下，所有的事老板决定，老板到基层中间环环相扣，老板一关手机，公司就停转了；部门和部门之间的配合只要有一个节点出问题，就没有办法协同，变成孤军作战。传统的机械论时代一直追求协同，事实上不存在，因为金字塔组织任何一个环节出问题，就掉链子。

解决方案是：把一个层级性的组织打扁，变成一个扁平化组织。

扁平化组织有一些特点——去中心。但是因为去了中心，没有一个权威，就必须要透明化，大家要知道彼此的过程。还有一点，最理想的状态，是要有一套自驱动的机制。

如果做一个象限，我们用两个维度——外部维度，是你的行业商业模式变化快还是慢；内部维度，是你的员工认知高还是低。这样会出现四种类型的企业：

● 行业变化快、员工认知高，如互联网、高科技行业。

● 行业变化慢、员工认知高，如传统的2B行业、咨询类、律师等。

● 行业变化快、员工认知低，偏劳动密集型的产业，如说餐饮，2C的服务业。

● 行业变化慢、员工认知低，如传统的制造和密集型的产业。

这四种里面最适合做扁平化组织的是右上角的第一个，但是其他几个象限因为外部的变化越来越快，所以也会面临同样的挑战。

行业模式变化快，就需要做事情来应对：快速迭代。员工认知高，有一个好处，可以设置一个简单的规则，一个好的激励机制。剩下的就需要流程制度来管控，发挥员工们能动性。

有的企业是一些部门在一个象限，另一些部门在另一个象限，怎么办？很简单：局部优化。举个简单的例子，很多的企业设置小前台、大中台，把那些可以简单复制的体系做一个中台来支持，面对外部市场的前台则需要快速迭代变化。

总结一下，面对未来，如何跨越领导力的三大鸿沟？

● 领导自己，是运用思维模型，来改变心智。

● 领导他人，是形成伙伴关系，来改变氛围。

● 领导业务，是优化组织架构，来改变效率。

最后送上一句短诗作为结束：“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”

希望各位朋友们能带领团队尽快渡过危机，用一份出色的成绩，留待我们下次相聚时分享。

文章来源于：混沌大学

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真正的领导力，不会在一场危机中崩溃

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