战略目标是战略定位的具体化，相对于战略定位，企业的战略目标更加具有操作意义。设计企业不仅应该有具体的战略目标，还应该努力建设基于战略的企业目标管理体系，通过这个工具来推进战略的实施。
设计企业应该有战略目标，战略目标可以从企业地位（在行业/区域/集团内）、财务指标、人力资源发展、科技创新、业务结构、市场开发、投资风险控制、信息化建设以及企业内部的员工权益、文化建设等方面来设定。总体来说，战略目标的划分维度可以有很多种，可以从时间的角度划分（远期目标、中期目标、近期目标），也可以从管理职能的角度划分（愿景使命、经营指标、管理指标等）。
战略目标到底是具体好还是模糊好？也需要根据具体情况来决定。从时间角度来看，应该近期清楚，远期模糊或者概略；从原则来看，目标越明确越好，但环境是动态的，我们很难清晰地定义出未来十年、二十年后具体要做的事情；从内容角度来看，愿景、使命很重要，但只能是大致方向，会相对模糊，而经营指标以及支撑经营的管理指标就要具体明确，甚至要求落到具体的数字上。
具体而明确的战略目标，要尽量减少口号式的语言，阐述清楚目标设置的目的、可行性以及与之匹配的明确的实现时间表。同时，目标要可分解，要能在年度、业务、二级组织等层面进行分解，从集团层面到二级单位层面、部门层面，指标能逐步分解、层层推进。此外还要关注指标的可获取性和可考核性，很多指标看似可行、看似很重要，但在实际操作中，很难从绩效角度得到，或者得到的成本非常高、时间的滞后期很长，这些指标在实际操作中也会遇到困难。
企业战略可以分为三个层次：总体战略、经营战略、职能战略。
企业总体战略，是企业最高层次的战略，作为企业的战略总纲领，指导和控制企业的一切行为。
企业经营战略，是企业为实现经营目标，根据自身的资源状况和所处的市场竞争环境，对企业的经济活动进行战略性规划和部署。企业经营战略要服从企业总体战略。
企业职能战略，是将企业的总体战略或经营战略分解、细化为具体的行动措施，落到执行层面，体现为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、品牌战略等具体战略。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。
▌1. 目标体系
目标体系包括主要总体目标、经营目标、职能发展目标，这些目标，有的用文字来表达，有的用具体数字来表达。不同规模、不同发展思路的企业，目标内容有差别。我们以某土木设计企业的目标体系为例，该企业在“十四五“战略规划中提出了以下目标：
（1）总体目标，到“十四五”末，公司进入全国设计企业30强。（2）财务目标，……（3）业务结构目标，到“十四五”末，在行业方面，综合交通类业务与城市建设业务新签合同额基本持平；区域布局方面，长三角、京津冀、两广、成渝四大核心区域新签合同总额保持80%以上，形成4个超20亿以上规模的超级区域市场；经营质量方面，规划设计项目合同额超过500万以上的项目比例达到10%；特色打造方面，……；海外业务方面，……（4）科技创新目标，……加大科技创新投入，保持科技费用不低于上一年度营业收入的3%。力争获国家级以上科技奖励50项，省部级以上优秀勘察设计咨询奖800项，……（5）人力资源目标，以实现老中青人才结构更加合理、各专业领军人才更加充足、人力资源管理体系更加全面、经营生产更具活力、人才收入更具竞争力为整体目标，……（6）员工权益保障目标，……（7）投资风险控制目标，“十四五”期间的投资手段主要采用跟投撬动主营业务的方式，整体投资规模将保持在10亿规模以内，……（8）质量安全目标，确保完成股份公司的安全质量要求……确保质量安全红线督察工作合格率100%、优良率达35%以上，……（9）节能减排目标，……（10）信息化建设目标，……
无论什么方式，目标清楚、切实、有激励性即可，遵循所谓的SMART原则即可，S代表具体（Specific），指绩效指标要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），指绩效指标要与工作的其它目标具有相关性，绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限（Time-bound），绩效指标必须具有明确的截止期限。
如何选择目标确定的角度？
战略目标是战略思维的结果体现，企业通常有两种战略思维，一是站在现在看未来，企业需要基于目前市场和自身的实际能力来选择自身的发展目标，大多数传统业务、核心业务都是基于这样的思维来构建目标的；二是站在未来看现在，企业需要明确如何设定目标，如何构建资源能力，大多数转型业务需要用这种思维来构建目标。总体来看，传统行业、传统企业采用第一种思维的居多，他们既有业务和资源的惯性很大，既有思维的惯性也很大，很难跳出各种因素的限制；高科技企业、互联网企业、颠覆规则的企业，采用第二种思维的居多。对于处于行业分水岭关键节点的设计企业，两种思维都需要，只是孰多孰少的选择问题。
▌2. 目标是高好还是低好？
企业有自己发展的周期，也受行业发展周期和经济发展周期的影响，企业实际能取得的发展成果，受到这三个方面的综合影响。我国大建筑行业经历了史无前例的大牛市，从最新的行业统计数据来看，我们认为行业已经到了顶点。按照通常的思路，在行业增长不再的外部环境下，企业会选择相对谨慎的发展策略，设定比较保守的发展目标。然而，我们却发现，少数优秀的设计企业选择了快速发展的策略，提出了高远的发展目标。
显然，行业发展棋到中盘，对于佼佼者来说，挑战也很大，而企业内部对高远目标的争论也很激烈。多数人的困惑都大致相同：要达到这么高的目标，市场支持吗？到底是自己的底气还是满足上级的要求？即使能拿到这么多业务，履约的品质能保证吗？会不会在业务层面赢了战斗，在企业发展层面输了战争？企业的组织能力能支持吗？迅速扩大的业务，需要的人力资源怎么解决？即使五年的目标做到了，也只是发展中的一个阶段点，未来如何持续增长？追求高速增长，意义到底在哪里？
一系列的疑问，促使攀成德的咨询顾问和企业领导者们探讨，为什么要提出高目标？从他们的回答中，大致总结了四个方面的原因：
第一，高增长目标是严肃的，但又是笼统的。目标的严肃性，在于其表达的是坚定、持续的快速增长思想。发展是硬道理，企业有规模才有地位和话语权，企业经营要有一定的规模来支撑品牌，员工需要在有规模的企业工作。然而，目标又是笼统的，五年不能实现，七八年的时间能实现的话，对于企业发展而言，依然是收获。
第二，高目标是组织发展、能力提升的需要。企业在过去二十多年的发展中，虽然也经历过诸多困难，总体上发展还是顺利的，对于企业目前的状况，大多数员工是满意和自豪的，这固然是好事，增加了员工的忠诚度。但换个角度，对目前状况的满足，也如“温水煮青蛙”，致使大多数人停留在舒适区不愿意走出来，企业最大的风险不在外部而在内部。提出高目标，促使企业的组织群体从思维和行动的舒适区中走出来，即使将来只实现了目标的70-80%，也比提出没有挑战性的目标要强。
第三，在追求高远目标的过程中，企业的文化和能力、员工的思想和能力都会得到极大的激活，这是实现目标过程中的附加值。提出目标、为目标去奋斗，即使没有实现，奋斗过程本身的价值已经出来了。“我们企业最大的竞争对手，不再是同行，而是企业自己，可以说最大的挑战是战胜自己”。
第四，高目标也是企业领导者的“人生新追求”。有企业的领导者告诉攀成德：“当初做企业的初衷主要是赚钱混口饭吃，这个行业哺育了我们。”几十年的良性发展，已经让这些企业的领导者实现了财务自由，为什么在衣食无忧的时候选择继续前行并接受更大的挑战？“奋斗才能找到人生的价值”，“除了做好企业，我还会做什么？”
对于不断追求新目标的企业和企业领导者，我们不会质疑，实现目标过程中的挑战和风险，企业领导者比我们这些旁观者更清楚。近7万亿营收规模的设计行业和不断出现的新机会，也完全能容纳他们的梦想，而设计行业也需要有梦想的人。
中国平安董事长马明哲先生说过一句广为流传的话“一流的战略、二流的执行，不如二流的战略、一流的执行”，可见马明哲先生对执行的重视。提升企业的执行力，是一个系统工程，企业无数改革的目的和目标都在于此，既要有激发个人潜能的策略（三项制度改革主要是解决这个问题），又要重视团队和企业的执行力建设。尤其是对于大型组织而言，提升团队和企业的执行力远比三项制度改革要复杂，管理专家们在这个问题的研究上花费了大量精力，也给设计企业提供了具有一定价值和操作性的管理工具。
简单实用的工具是目标管理体系。
经验主义管理大师德鲁克先生非常推崇目标管理这个工具，这个工具也是他本人提出来的，他称之为“管理中的管理”。目标管理简单实用，以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的一种管理方法。有管理学者调研世界500强企业后发现，超过60%的企业在使用这一工具对企业战略目标进行管理，可见，即使管理基础好的企业，也喜欢简单直接的工具。
系统性的工具是平衡计分卡。
平衡计分卡由卡普兰和诺顿先生提出，被认为是最科学的战略实施管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将战略实施分解为可操作的衡量指标和目标值，比较有效地解决了制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了所谓的“执行漏斗”。通过他们提倡的战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表，来实现组织、团队和个人绩效之间的链接，形成组织的一致行动。
有人评价，从科学管理思想的确立到1992年平衡计分卡提出的七十多年历史中，平衡计分卡是最伟大的战略管理工具。
管理学者调研世界500强企业后发现，排名第二的战略管理工具是平衡计分卡，它的科学性无可争议，但是复杂性也增加了它在企业推行的难度。
无论是采用目标管理体系还是平衡计分卡，都是组织绩效分解到团队和个人绩效的过程，通过有力的绩效管理，推动战略的落实。企业需要在使用这些工具的基础上，不断根据外部环境的变化，与内部资源进行匹配，通过时间段的分解，把目标细化为企业的计划和有效的行动举措。
把战略思想变为具体行动，是每个企业管理者的重要责任，也是组织进步、竞争胜出的关键，是一个持续、长期、艰难的过程，也是一个不断调整、完善、迭代的过程，设计企业的领导者需要对此孜孜追求。
