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设计院如何升级岗位体系?利用好“六定”模型

发布日期:2022-12-02 浏览量:284

勘察设计企业属于人才密集型企业,员工是其第一生产力,岗位是其最基本的功能单位。目前勘察设计企业人力资源管理普遍面临着由复杂的内外部环境带来的严峻挑战:一方面,市场竞争越来越激烈、人才流动加剧;另一方面,现行岗位体系不足以应对未来发展和员工需求,缺乏有效晋升体系与发展通道等问题渐渐凸显。在此背景下,勘察设计企业由传统的岗位“三定”(定岗、定编、定人)逐步转向以建立效能为导向的“六定”体系(定岗、定责、定编、定价、定级、定员),这有利于将“人、岗、事”在质与量上进行合理匹配,充分调动和有效运用人力资源,培养和强化企业核心竞争力,从而获得长期稳定的竞争优势。


为了帮助企业更好地理清在岗位体系搭建方面的困惑,笔者总结自身工作经验,结合大量案例,分别对“六定”模型的各个部分进行阐述,并重点梳理在改革过程中可能遇到的问题,从而为管理者进行答疑解惑。





作者|周元媛 天强TACTER 咨询顾问

高伯洋 天强TACTER 助理咨询顾问




01 定岗

组织需要什么样的岗位?



“定岗”,即确定岗位,岗位是组织结构中的最小承载单元,定岗的过程就是岗位设计的过程。勘察设计企业通常采用组织分析法、关键使命法、标杆企业对照法、流程优化法来进行岗位设计及优化升级:


首先从整个组织的愿景和使命出发,设计一个基本的组织模型,然后根据具体的业务流程需要,同时借鉴行业内典型企业的岗位设置惯例,将部门职能细化分解至岗位,岗位设计主要集中于对组织的成功起关键作用的岗位,重点突出部门的关键一级职能。


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// 重难点问题


1. 定岗工作切勿陷入“现状”而忽略企业长远发展


企业定岗工作的目的是理清不同部门所需要做的“事”,岗位紧紧围绕“事”展开,要求人力资源管理人员密切结合企业的实际情况来设定岗位,但部分企业过分强调现状而忽略了企业的长远发展。不论是岗位还是编制,均应根据企业经营状况或战略目标不断地动态调整,岗位的设置要考虑人才培养、干部储备等多方面因素。


2. “因人设岗” or “因岗设人”


不可否认的是,企业在改革初期的“因人设岗”可以很大程度上减小改革阻力,但要注意的是,“因人设岗”并不具备可持续性和普遍性。岗位和人应该是设置和匹配的关系,岗位的设置应严格按照部门职责范围认定,再根据岗位的基本要求去配置相应的“人才”满足岗位工作要求。





02 定责

员工需要做什么、如何做?



“定责”,即确定岗位职责,主要根据组织业务目标的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力与其他岗位的关系以及任职资格,上述要素通常以《岗位职责说明书》的形式来呈现。明确勘察设计企业的岗位职责:


一是使得部门职能一一分解落实到具体岗位,根据各项职能所承载的工作量、各项职能间工作任务的关联度,由各个具体岗位承接一项或多项部门职能;二是使得各个岗位清楚自身的工作任务、任职资格,使得各个岗位之间的职责划分清楚、上下级关系得以清晰明确。


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// 重难点问题


1. 岗位说明书不仅仅是职责说明书


大部分企业的管理人员或普通员工对于岗位说明书的作用理解有限,导致很多部门的岗位说明书为“写”而“写”,写完后只“锁”不“用”。岗位说明书一方面可以指导新上岗的员工了解岗位工作,帮助在岗员工界定职责分工一方面,岗位说明书里对于工作的分解、流程的分析,有利于明确不同部门各岗位在同一业务流程中的职责交叉与配合内容,防止出现职责推诿、责任推卸等现象。除此以外,岗位职责的确定是公司战略目标落地的保证,岗位价值的确定依据,也是绩效考核的重要依据。


2. 岗位说明书编制切记“四原则”


原则一:岗位说明书的编制需要反映岗位本身的任务及活动,而非任职者;


原则二:岗位说明书需保持每年例行修订一次,尤其是当公司组织结构、部门主要职责发生变化时应及时修订;


原则三:岗位说明书的编制不是人力资源部一个部门的事情,而应秉持“谁做事,谁来写”的原则;


原则四:岗位说明书需避免成为“雷声大,雨点小”的无效工程,编写时要简明扼要,避免事无巨细、流水账。



03 定编

如何做到“精简高效、科学合理”?



“定编”,即确定岗位人员数量,主要根据业务现状及未来发展需要,明确岗位人员编制需求。“定编”需要以经营目标为中心,实现各类人员比例关系的协调,在保证工作需要的前提下,体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。


“定编”方法主要包括管理层及专家访谈法、业务数据分析法、业务流程分析法、劳动效率定编法、本行业比例对标法、预算控制法等,勘察设计企业“定编”是基于其发展阶段及管理水平,综合上述各类方法来明确岗位工作量,并结合行业对标数据来确定岗位编制。值得注意的是,“定编”是不断变化调整的动态过程,很难达到绝对正确、完全适用和一成不变。


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// 重难点问题


1. 定编工作就是“裁员”?


从天强服务的企业来看,部分企业管理人员及员工对定编工作理解存在偏差,大多数员工将“定编”简单理解为企业“裁员”的工具。事实上,随着企业发展战略和目标的调整,需要制定合理的人员配置方案来支撑企业的发展,从而提高企业组织效率。


定编不是一味地压缩裁剪,部分主力部门为了未来的可持续发展,往往需要增加编制。同时,部分员工存在“人少有人少的干法,人多有人多的干法”的思想,相对于人员裁剪带来的人工成本的降低,可能会引起员工躺平,工作颗粒度不足,精细化落实不到位等更严重的影响。

2. 定编工作切莫“一刀切”、“拍脑袋”


定编工作伴随着人员的变动带来利益的重新分配,开展这项工作往往令管理者十分头疼。有些企业的管理人员为了平衡稳定,减小阻力而“一刀切”,所有部门按照一样的标准,最终可能导致富有工作经验和专业技能的人员过早流失。除此以外,有的企业领导,往往通过“拍脑袋”凭借主观印象简单敲定编制数量,缺乏科学量化的分析手段。


勘察设计这类以“人才”为资源的知识密集型企业,人员结构以高学历、高层次的技术人员为主体,涉及业务繁杂、组织机构多、职责界面不清晰,此类企业不能简单靠设备、岗位或比例定编。如果不能完善编制结构,会导致人员忙于应付日常琐事,而无法思考提升管理效能。



04 定价

如何衡量不同岗位的相对价值?



“定价”,即确定岗位价值,是在岗位分析基础上,按照一定衡量标准,对岗位在组织中的相对价值进行系统评价,岗位价值评估主要是为了衡量岗位间的相对价值,确定职级序列体系中职级对应关系。


勘察设计企业岗位“定价”,通常采取因素计分法,即通过“投入-过程-产出”三个层面的要素对岗位进行分级、赋分,基于加权得分对岗位进行从高到低排序。


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// 重难点问题


1. 评估岗位的相对价值,而非绝对价值


岗位价值评估是通过衡量企业不同岗位的影响力、贡献度、职责大小、强度、工作环境等因素得出岗位的相对价值,可以客观反映公司的情况,兼并冗余岗位。相对价值是指一个公司内部不同岗位之间进行价值对比,为不同岗位定级提供科学的理论依据,同时科学的价值评估也可以解决企业内部的薪酬公平性问题。


2. 岗位价值评估对岗不对人,切莫对号入座


岗位价值评估,顾名思义是对岗位的价值进行打分,而非针对现行岗位人员进行评估。不能因为现有岗位人员能力的高低而影响岗位价值评估分数的高低。评估小组成员需在充分了解岗位的基础上,站在公司整体的角度进行客观评估,同时尽可能让更多不同层级的员工参与进来,做到过程透明、结果公平。



05 定级

如何做到“能上能下、能左能右”?



“定级”,即将一系列工作内容和工作性质相近的岗位归集到“纵向”同一序列,同时通过岗位价值评估结果,确定各个岗位“横向”对应职级。根据工作内容和工作性质不同,勘察设计企业岗位序列一般可以划分为行政管理序列、经营管理序列和专业技术序列等。在同一岗位序列下,根据序列内岗位能力素质要求不同设置不同层级,各层级进一步细分为若干职级,职级是职位纵向对比的关键衡量依据。


“定级”是为了构建勘察设计企业员工职业发展规划蓝图,解决职业发展方向和路径问题,通过岗位序列和职级优化设计,建立员工“T”型发展通道,满足员工多元化发展需要:


一方面,通过确定不同岗位从属的“纵向”岗位序列,有利于勘察设计企业对不同岗位进行分类管理;另一方面,通过确定不同岗位对应的“横向”职级,有利于勘察设计企业在岗员工清楚其职业成长通道。 


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// 重难点问题


1. 职级体系的设计既要符合行业特色,更要结合企业实际


勘察设计类企业的岗位序列和职级体系经过多年沉淀,已基本形成固定模式,一般分为管理序列和专业序列。管理序列又分为中高层管理、职能管理序列和生产管理序列等;而专业序列则根据公司特点及发展思路确定。


除此以外,根据公司规模、企业战略、组织文化等因素的不同还会分有辅助序列、科研序列、营销序列等。相对于序列,层级的划分更为重要,划分过少,员工无法合理导入,同时也会影响薪酬拉开差距。划分过多,员工会感觉晋升“遥遥无期”。


根据天强经验,设计企业的层级划分跟企业人员规模具有较强的关联,一般企业人员规模在500-1000人,设置8-15级即可,具体还需要根据每个企业的实际情况和发展要求来确定。


2. 如何实现新职级体系平稳导入?


企业改革期构建职级序列体系,必然面临新旧体系的对接问题,而众多企业的职级体系又与薪酬紧密相关,新职级的导入意味着利益的重新分配。不少企业常常在设计好岗位职级通道后,弱化了任职资格与胜任力评估、绩效评估,而任职资格又常常简化为工龄、职称等。导致部分企业人力资源改革后,年轻的骨干员工依然职级低,工资少,按劳分配无法实现。同时,也会加剧管理者“官本位”的思想。

根据天强经验,目前设计院岗位职级的导入,主要通过岗位价值评估(“以岗定级”)与人员能力评估(“以人定级”)两种方式。前者偏重组织对人才的需求,以提高组织运行效率为核心,员工的晋升依靠岗位的变动。而后者则为同时考虑员工和组织的需求,以员工的知识、能力、技能、贡献等要素为基础进行导入。


06 定员

如何建立“能进能出、能上能下”的灵活用人机制?



“定员”,即确定岗位具体人员,把合适的员工安排到合适的岗位上去。勘察设计企业“定员”的过程是对具备岗位素质要求的人员进行筛选和匹配:


一是通过实施岗位竞聘机制,建立中层干部和重点岗位进入与退出机制,做到事得其人、人尽其才、人事相宜;二是根据既有岗位资源,开展全面的人才盘点,对照岗位任职要求,对于不胜任的岗位人员短期内提出人才培养计划,长期实施调岗及退出机制。


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// 重难点问题



1. 竞聘与安置并进,竞争与合作并行


竞聘上岗意在打破传统组织“论资排辈、吃大锅饭”的现状,不论职级高低,所有竞聘人员站在同一起跑线。但部分组织缺乏前期宣讲与沟通,导致企业人人自危,员工之间的合作性下降,上级不愿带下级、帮下级,导致企业出现“人浮于事”的现象。同时,参聘人员落聘后心理落差大,加上周围环境的影响,若不能得到较好地引导和安置,容易出现发表不良言论、旷工、忠诚度下降等消极影响。企业应做好落聘人员的安抚、二次竞聘、双选岗位等措施,做好人员妥善安置。


2. “人才盘点”不能沦为“人头盘点”


“树挪死,人盘活”,人才盘点是企业激发组织和员工活力所必须进行的定期工作。科学的人才盘点可以发现公司未来3-5年业务战略对人才的需求,同时根据对现有人才存量的绩效表现、能力素质、发展潜能等进行盘点,分析人才缺口,拟定未来人才发展策略。人才盘点结束后往往需要跟进人员调整、升降层级、淘汰优化等,如果人才盘点报告最终只是数据建模分析,没有“从纸面走向地面”,最终将沦为“纸上谈兵”。




「总结


综上,勘察设计企业坚持问题导向、目标导向和效能导向,通过利用好 “定岗、定责、定编、定价、定级、定员”的“六定”模型,可以解决好传统岗位体系不完善带来的问题,通过逐步建立效能导向的岗位体系,构建员工多元化的成长通道,从而引导员工创造价值,进一步推动企业的高质量可持续发展。


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