中央城市工作会议指出，我国城镇化正从快速增长期转向稳定发展期，城市发展正从大规模增量扩张阶段转向存量提质增效为主的阶段。在此背景下，国有勘察设计企业面临从规模速度型向质量效益型转变的迫切需求，更需依靠科学的决策机制、高效的资源整合与持续的内生创新来实现提升发展质效，而这些无不根植于卓越的治理体系。因此，加快建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，将制度优势切实转化为治理效能与发展优势，正是驱动企业实现高质量发展的根本路径。
党的二十届四中全会再次对完善中国特色现代企业制度作出重要部署。中央企业必须加快推动公司治理从“形式规范”向“实质高效”转变，实现“形神兼备”“质效双优”，为现代化运营提供坚实制度保障。结合党的二十届四中全会精神，将治理优势转化为核心竞争力是国有企业实现“做强、做优、做大”的关键。如何更好地落实上述要求，加快打造创新领先、功能突出、治理高效、充满活力的现代新国企？本文围绕完善现代企业制度谈几点体会。
深化理论认知：系统把握“制度–治理–竞争力”的传导逻辑
首先，国有企业需要厘清并把握现代企业制度、公司治理效能与企业核心竞争力三者之间环环相扣的内在关系。
国有企业制度是基础，其核心是要建立现代企业制度，具体体现为四大要求，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。中国特色现代企业制度是中国特色社会主义制度的重要组成部分，对于提升现代企业治理能力具有重要意义。
制度体系是治理主体衔接的“骨架”，治理能力是关键，是指在公司治理结构框架下，各治理主体进行科学决策、有效激励、严格监督和高效执行的能力。中国特色现代企业制度的核心在于清晰界定各治理主体的权责边界，实现规范高效运作。优秀的治理能力能将制度优势转化为实际的管理效能。
竞争力是目标与结果，是指企业在市场竞争中持续获取资源、创造价值并实现可持续发展的综合能力。竞争力是检验制度设计与治理实践是否成功的标尺。
上述三者相辅相成，健全的国有企业制度（特别是现代企业制度）为有效治理创造了条件，而卓越的治理能力则将静态的制度优势转化为动态的战略决策、运营效率和创新活力，是价值创造的关键过程。市场竞争力也因此成为制度与治理有效性的集中体现和必然结果。同时，竞争力的提升（或不足）又会通过市场反馈，形成对治理优化和制度深化改革的倒逼机制，推动三者进入持续迭代的良性循环。
坚持问题导向：精准诊断制约治理效能的深层症结
当前，国企改革已进入“深水区”，但在制度体系与治理能力方面仍存在一些深层次、系统性问题，制约其核心竞争力提升。总体来看，主要存在以下几个方面的问题：
一是治理体系“协调不够”，协同效能不够充分。治理架构虽已搭建，但决策、执行、监督机制未能真正协同运转并有效制衡不足。其结果是治理流程看似完整，但未能真正服务于战略转型，也未能有效输出高质量的决策、高效地执行和控制风险。
二是制度建设“供需错位”，战略赋能作用不足。企业的制度体系未能紧密贴合企业自身的战略重心、业务特性和管理痛点，部分制度流程与企业实际需求脱节，导致产生两大后果：一方面，制度体系繁杂重叠，甚至相互冲突，增加了无效的管理成本；另一方面，关键流程缺失或模糊，在真正需要规范与赋能的地方存在空白。
三是激励机制“传导阻滞”，创新活力难以激发。激励约束机制尚未完全融入治理体系，未能充分激发各层级，特别是创新单元的内生动力。治理的终极目标是激活组织与个体，但许多企业对创新活动的激励传导常常出现“梗阻”，未能充分向承担企业战略性任务的关键团队和核心人才倾斜。
归根结底，制度缺陷限制了治理能力的发挥空间，而治理能力的薄弱又让制度优势难以转化为真正的市场竞争力。
聚焦系统建构：探索构建“科学、动态、高效”的现代制度体系
为解决上述治理与制度瓶颈，需要对企业制度体系进行顶层设计与系统重建。改革的关键在于推动制度与治理从“形式合规”转向“实质效能”。现代企业制度体系不应是规章制度的简单堆砌，而应是一个目标清晰、逻辑自洽、反应灵敏、执行有力的有机系统。这就要求企业以战略为牵引、以权责清晰为基础、以信息技术为引擎，最终打造出一个既能规范权力、防控风险，又能激活组织、赋能创新的支撑框架，从而将治理优势转化为可持续的核心竞争力。
具体而言，这一体系的构建必须满足“科学性、动态性、高效性”三大核心要求。
首先，“科学性”是基础，核心在于实现“权责法定”与“战略校准”，需要遵循企业治理规律、行业发展规律和市场经济规律。这要求企业以厘清各治理主体权责边界为前提，将党组织的领导作用、董事会的决策作用、经理层的经营管理作用通过清单、授权手册等形式予以制度化、程序化固定，确保“各就其位、各司其职”。更重要的是，制度建设必须服务于企业战略，特别是培育新质生产力、向质量效益型转型的核心目标。这意味着，资源分配、项目管理、创新研发、人才评价等一系列制度都需进行战略一致性评审，确保制度供给精准滴灌到战略关键领域，清除阻碍创新的冗余环节。
其次，“动态性”是关键，旨在打造企业制度体系的迭代能力。一套僵化的制度是无法适应瞬息万变的市场与技术变革的，这就要求企业建立一套调整机制，敏锐感知内外部环境变化，并依据执行反馈、问题发现及业务需求，对制度进行快速优化与调整，从而为创新与战略转型预留必要的弹性空间。
最后，“高效性”是落点，必须实现“流程最优”与“数智赋能”。需要加强流程的简化、整合与数字化，将关键控制点内嵌于业务系统，实现从“人找制度”到“制度流程驱动业务”的根本转变，以此大幅提升运营效率、降低合规成本，并沉淀数据资产，为制度的持续科学优化提供可靠依据。
推动效能转化：切实将治理优势转化为创新与竞争的现实优势
卓越的治理体系与现代化的制度设计的最终价值并非止于规范与秩序，而在于能否驱动实实在在的发展绩效。因此，必须着力打通从“治理优势”到“发展优势”的关键转化通道，将制度与治理的“潜在生产力”释放为引领市场、创造价值的“现实竞争力”。针对这一转化过程，建议可以通过以下四条路径系统推进：
路径一：将战略定力转化为可持续的产业引领优势。治理体系的首要效能，在于保障企业战略的长期性与稳定性。通过健全的董事会战略委员会职能、科学的投资决策流程与严谨的风险评估机制，企业能够超越短期波动，将资源配置于符合国家战略与行业趋势的长期赛道，如绿色低碳、城市更新、数字化转型等领域。这种由治理体系护航的战略定力，使企业能够持续深耕，最终在关键产业形成技术标准、品牌声誉与市场主导权。
路径二：将协同机制转化为跨领域的集成创新优势。治理体系必须服务于创新，而非阻碍创新。现代工程复杂性问题往往需要多专业、多技术的融合创新。治理体系通过打破部门壁垒、建立协同流程，促使企业形成一体化解决方案，实现从提供单一技术服务向提供系统解决方案的价值跃升。
路径三：将激励引擎转化为人才与创新活力优势。治理的优势最终体现为对人的激活，通过建立与创新贡献强关联的“项目收益分享”“核心技术入股”等激励制度，赋予创新团队更大的技术路线决定权与资源调度权，精准激发科技人才与核心团队的内生动力。这套“治理+激励”的组合引擎，可直接吸引并留住领军人才，激发团队在前沿领域持续突破，使企业成为新质生产力的策源地。
路径四：将风控能力转化为可信赖的品牌与韧性优势。完善的内部控制、合规管理与审计监督体系，不仅是防范风险的“防火墙”，更是提升市场信任度的“信用资产”。在大型复杂项目中，一套公开透明、运行有效的治理与风控体系，是赢得政府、客户与合作伙伴信任的基石。它能显著降低交易成本，获取高端市场机会，并在行业周期性波动或突发事件中展现出更强的组织韧性，将稳健的治理能力直接转化为可持续的商业模式和品牌溢价。
