本文结合苏交科过去5年国际化发展和市场开拓的实践经验，分享关于新时代背景下中国工程咨询企业发展情况及未来趋势的相关思考。
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中国工程咨询行业发展现状
合同总量持续上升
近10年来，中国对外承包工程新签约合同持续增长，继2015年突破2000亿美元大关后，2016年达2400.1亿美元，同比增长16%，整体业务仍保持良好的发展势头。
业务领域有效拓展，区域分布不断扩大
我国企业对外承包工程业务主要分布在交通运输建设、电力工程、房屋建筑、通讯工程和石油化工五大领域，2016年五大领域业务量合计占所有对外承包工程企业总额的79%。
传统的亚洲、非洲市场是近几年来中国对外承包工程业务的主要市场，2016年在欧洲、拉丁美洲、北美洲和大洋洲的业务均取得了重大突破。
目前，中国工程建设企业实力持续增强，中国工程建设的龙头企业已成为国际顶尖建筑承包商，但中国工程咨询企业国际地位和话语权仍明显不足。
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中国工程咨询企业与国际同行的对比
与国际同行相比，中国工程咨询企业海外项目收入占比过少。国内顶尖企业与排名前10的国外企业在海外工程设计收入上的对比差距明显。以中建、中交建、中电建、中铁建为例，其总收入排名很靠前，但是其海外设计收入在总收入的占比则相对不高（总计9.76亿美元），而美国AECOM技术公司，其2015年总收入为76.3亿美元，海外设计收入为27.1亿美元。
目前，中国工程咨询企业“走出去”跟国际同行对比尚还存在以下几方面不足：
第一，在业务模式方面，国内工程企业很难为业主提供全方位的一揽子技术服务。以跨多领域以及全生命周期咨询为特征的综合发展几乎是所有国际龙头咨询企业的共同选择，而我国工程咨询企业往往被局限在一两个行业领域或某些特定阶段，很难为业主提供全方位的一揽子技术服务。特别是在PPP模式下，分散咨询无论对业主还是对咨询公司而言，带来的都是管理复杂、效率低下和成本增加。因此，从国际竞争角度看，我国工程咨询企业在综合性能力上的不足是制约我国工程咨询业“走出去”的关键因素。
第二，在技术话语方面权，由于历史原因，欧美的技术标准体系难以撼动。二战后建立的国际秩序使得欧美国家的工程技术标准体系成为国际上的主流。我国虽然在改革开放以后，取得了举世瞩目的跨越式发展，但还难以撼动欧美体系的主流影响。这导致中国工程咨询企业在与国际龙头咨询企业竞争中先天不足。
第三，在咨询理念方面，欧美的工程咨询企业在咨询理念上比我国的企业涉及更多方面。中国工程咨询企业更多地强调以工程设计为主导，更多关注工程的实施，强调工程本身的技术研究。而欧美国家一项工程的咨询，往往包含了经济、社会、财务、法律、环保分析等诸多方面。例如，苏交科在海外某港口投资项目中，对方提出的第一个需求并不是港口工程技术方案的策划和解决方法，而是要求多增派了解当地劳工政策、环境政策和法律的专家去现场。可见，我国工程咨询企业需要提高综合能力，要更加关注工程技术之外的、有很大制约影响的条件。
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中国工程咨询企业的使命与方向
紧跟国家政策导向，成为行业转型发展的积极践行者
2015年，中国工程企业在“一带一路”相关60个国家新签承包合同额达926.4亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同总额的44.1%；完成营业额692.6亿美元，占同期总额的45%，其中，交通运输建设为150.1亿美元，占比16.2%。近5年来，苏交科积极响应国家战略，在“一带一路”沿线24个地区开始了分支机构的建设，截止到目前，已经在30个国家设立分支机构，在45个国家开展了工程咨询项目。
从中国工程咨询行业的发展和变化来看，国内越来越多的工程咨询企业从单一的专业化向综合、全产业链咨询企业发展。与此同时，全行业、全产业链一站式服务及全生命周期管理对行业提出了新的要求。目前，苏交科已经基本实现了大土木工程领域全覆盖，即可提供公路、市政、水工、城市轨道、铁路、航空、建筑、环境、景观等大土木工程全覆盖的技术解决方案；上下产业链全面贯通，成为以规划咨询、勘察设计、科研创新、试验检测及新材料、新技术和新产品研发为核心业务领域的企业集团。
做更有社会责任感的咨询企业
随着工程咨询行业发展，客户需求在慢慢发生变化，对工程咨询企业提出了更高要求：
一是充分发展管理角色，为工程实施提供全方位的管理服务。
二是积极承担智囊责任，广泛参与项目的决策和实施全过程。
三是主动发挥媒介角色，成为项目参与各方的媒体桥梁。
以往在由政府主导投资的项目中，建设、养护、甚至包括前期、后期的管理单位都是割裂的，而现在则要求企业从整体布局的规划到建设全生命周期管理为工程实施提供全方位的管理服务。
例如，苏交科和一家央企形成联合体共同参与了广东中开高速公路PPP项目，苏交科提供了综合性咨询服务。除参与投资，提供测算全生命周期的经济效益等服务外，在建设过程管理上对传统设计思路和方式进行了改变，即所有设计方案必须要考虑为未来养护和运营提供解决方案，不管是在结构设计和材料设计方面，不单要考虑建设成本最低，还要考虑全生命周期的运营成本，包括养护成本，甚至包括在建设期、施工期BIM技术的动态管理，在此基础上形成了全产业链服务咨询。
要提供全产业链高水准咨询服务，不仅各业务环节能力要打通，更重要的是要基于对整个业务链条的理解，建立全生命周期成本优化能力。
目前，苏交科积极实施数据共享管理，优化成本。构建了基于BIM的5D施工管理系统，其中在5D管理中加入了时间和成本因素。针对国家每年公布的交通行业和建筑行业的造价信息，我们提前进行统筹和规划，对于整个工程顺利的推进、管理和可控有着非常重要的意义。同时，将整个建设期的数据和养护期的数据进行对接，对云检测平台和路面未来的路产管理系统的平台也进行了对接，核心的原因就是推动建、管、养一体化，实现全生命周期成本最优。
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对中国工程咨询行业变革的想法及建议
针对我国工程咨询行业发展现提出以下几方面建议：
第一，提高行业集中度，加快形成具有与世界咨询龙头企业抗衡的中国综合型的工程咨询龙头企业。全球知名国际工程公司的业务范围都很宽广，所涉及业务范围基本覆盖整个产业链是成为国际型工程公司必要条件之一。分析全球知名的国际工程咨询公司的业务范围可以看出，通过资本市场的兼并购是其发展路径之一。例如，AECOM从2007年到2017年，每一年进行战略联合都有所加速，2017年战略联合并购企业数量达27家；再如JACOBS，全球最大的工程公司之一，2017年并购企业数量达26家。
近5年来，越来越多的勘察设计企业开始登陆资本市场通过并购和被并购寻求发展之路。
回顾苏交科的发展，从2002年真正走向市场，通过战略并购和项目投资，借助资本实现外延式发展。一方面，通过并购搭建集团属地化业务发展模式，增强技术能力和品牌影响力，实现新兴业务领域的突破，通过国际并购提升对国际设计标准认识和国际化运作的能力。另一方面，积极发挥全产业链业务运作、资本渠道及资源整合和项目管理能力优势。目前，苏交科在国内一共有55家控股和全资子公司，围绕打造全产业链的能力、综合行业、一站式能力的目标，积极与现有能力优良的企业进行战略联合，苏交科基本打通了从公路到水利、航空等领域的全产业链。
但值得注意的是，中国A股上市公司所有并购的成功率大概不超过30%。苏交科也有许多并购失败的教训，综合来看，苏交科跟与自身战略整合能力非相关的企业，即工程咨询行业以外的企业并购，成功率不到10%；跟与自身基因、业务类型、项目管理的模式很相近的企业实施并购，成功率已经超过了80%。
2016年，苏交科并购了美国最大的环境检测公司——TestAmerica，该公司主要是围绕空气、水、土壤进行实验室参数的检测，拥有多元化的高端客户群，在美国水资源、固废和空气三领域检测排名第一。苏交科之所以选择与它进行战略并购，更看重的是未来中国的环境检测市场已经慢慢开始向第三方公众市场开放。未来，我们期待TestAmerica能够在中国形成协同发展,充分利用TestAmerica已形成的从财务、项目管理、取样到出报告一整套的实验管理系统。
同年，苏交科并购了西班牙的EPTISA，。PTISA的基因跟苏交科很像，成立于1956年，也欧洲比较老牌的工程咨询企业。我们更看重的是从上世纪90年代初，EPTISA就开始进行全球化布局，且多是沿我国“一带一路”的方向，包括中亚、罗马尼亚、孟加拉、菲律宾等国家和地区。并购EPTISA的目的在于，希望在拓展海外业务时能够充分发挥EPTISA的品牌影响力。同时，我们更希望通过EPTISA这样一个载体，为中国的资本提供属地化的人员、属地化的技术，了解当地的政策和法规，提供属地化的技术支持。
值得强调的是，在战略联合并购过程中，当真正开始选择对象的时候，要不停地思考能给对方带来什么，对方能给你带来什么？双方通过战略联合，如何实现1+1>2的共赢？在完成并购联合之后，整个合作才刚刚开始。其中，投后管理将成为整个工程咨询行业资本市场兼并购很重要的课题。包括公司的治理机制、系统整合、人员稳定性、跨语言与文化的融合等，都是投后管理面临的巨大挑战。
自2015年起，苏交科所有战略联合团队都提出了百日整合、千日融合的计划，内容包括从正式签协议开始，苏交科各个职能部门在百日或千日计划之内需要完成的工作、需要对接的体系。同时，如果针对并购联合项目没有考虑好未来派驻的人员则宁可不做。我们认为，如何传递并购联合双方共同的价值观和使命的载体尤为重要。
第二，找准自身定位，建立国际化的理念和现代化的管理体系。未来，工程咨询企业将进一步向两极分化。大型综合的具有国际影响力的咨询业龙头企业，更加关注全行业能力的建设以及产研结合，保持技术能力的持续进步；特色鲜明、业务精专的小微咨询事务所，进一步向专业事物所方向发展，做专做精，提升单项能力。龙头企业与事务所之间应加强合作，各取所长，在公共平台的基础上（如互联网设计院）开展合作，优势互补，形成良好的行业生态。
在此过程中，工程咨询企业的内部管理体制改革的核心在聚焦在实现对人的创造力的激发上。一方面要激发创造力的意愿，激发内部创业的动力，引入项目制、业绩考核，打造“奋斗者”文化；另一方面，要激发创造力的能力，要建多元化人才结构，同时通过交流、培训、轮岗等方式提高人才队伍能力水平。
第三，注重软实力打造，提升中国技术标准的国际话语权。中国有责任将代表世界先进水平的丰富工程实践和技术能力贡献给全世界，更持续发挥中国战略影响力，实现中国制造、中国建设品牌打造，要从根本上树立中国技术标准的权威性。这需要政府积极引导，发挥行业协会、国际交流平台的作用。
新时期，中国工程咨询企业要实现良性发展，就要和国家发展共呼吸同命运，积极拥抱国家政策，找准定位，开放心态多元合作；以人才建设为根本，加强国际性复合人才的引进和培养。让我们围绕着同一个方向一起努力，为中国的咨询市场向海外发展做出贡献！
本文来源于微公号“中国勘察设计杂志”，本文摘编自李大鹏在2017中国工程勘察设计行业创新发展高峰论坛的主题演讲，如有侵权，请联系删除。
