面临新常态下市场的巨大变化，勘察设计企业都在探索自身的转型升级之路。要成功地实现转型，企业需要根据新的发展战略的要求，打造实现成功转型的核心能力，如市场经营能力、技术创新能力、项目管理能力等等。在企业核心能力建设的过程中，有一项事关战略转型成败的关键能力往往被忽略，这就是企业的领导力。
勘察设计行业作为技术与人才密集性行业，人员结构方面技术人才一般占比较高，大多数领导与管理岗位的人员多为技术出身，较易形成“重技术、轻管理”的文化氛围；受惠于过去十余年快速发展的宏观经济，也养成了“重生产、轻经营”的特点；加之大部分勘察设计企业脱胎于国家事业单位，部分通过改制成为国企、民企或混合所有制企业，但是，虽然体制改了，可很多人的思想理念并没有完全改变，不少企业的文化还是遗传传统企事业单位因循守旧，不图革新的状况。
然而，在当前经济增速持续下降，勘察设计行业同样面临“产能过剩”的问题，传统业务都普遍面临日益激烈的竞争，优胜劣汰的竞争中，行业内必然会有一批企业不适应环境而消亡，也必然有企业能够通过自我革新及转型升级，逆势成长，成为竞争中的胜者，获得更好的发展。要想成为新环境下的胜者，是否具备推动变革、寻求自我突破的领导力将是一个决定企业成败的关键因素。
要开发与培养领导力，首先就需要对企业所需要的领导力进行分析，建立相应的模型。领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。
如杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容，具体的内容是：Energy（活力）、Energize（鼓动力），Edge（决断力），Execute—执行力，Passion—激情；宝洁公司认为领导力的要件可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）；华为的领导力模型概况为发展客户能力（关注客户、发展伙伴关系）、发展组织能力（团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作）、发展个人能力（理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向）。
从上面的例子可以看出，不同企业对自身要培养发展的领导力的内容有相同的内涵部分，也有企业自身的特点的要素。因此，对于要发展怎样的领导力，需要根据企业自身的特点和所处的历史阶段，建立所需要的领导力模型。就勘察设计行业内的企业而言，根据前述的行业内企业的一些特点，在当前形式下，笔者建议需要重点关注的几项要素：、
1） 战略思维：竞争环境日益复杂，变化速度越来越快，如果不具备透过现象抓住本质的前瞻性的思维能力，就不可能抓住机会，赢得未来的优势；
2） 主动变革：人和组织一样都具有惰性，走出自身的舒适区具有很大的阻力，如果不能主动变革，只能被动接受。
3） 客户导向：随着国企改革的推进，勘察设计行业的绝大多数企业都将成为自负盈亏、自我发展的经营主体，不能够快速转变思维做到以客户为导向的经营管理模式，设计院就会失去赖以生存的根据地。
4） 执行力：执行力是企业竞争力最直接的表现。没有个人的执行力就没有组织的执行力，因此，提升执行力需要作为领导力开发的重要项目。
5） 团队协作：一般而言，工程技术人员是勘察设计企业的主体，不同层级的管理者通常从技术人员培养提拔而来。员工能否成功转型，从技术人员成长为一名管理者，直至更高级的领导者，沟通协调、团队合作能力将是一个重要的评估要素。
领导力开发需要关注的内容涵盖还很多，不同的企业也会有不同的需求。以上几点是基于勘察设计企业的特点，在企业领导力提升工作中需要重点关注的项目。
领导力开发是企业人才培养体系的核心内容，建立适应企业不同阶段、能够引领企业不断成长的领导力需要一个持续的过程。目前，一些有实力的大型企业集团已经建立企业大学，或者设计专门的领导者培养课程模块满足企业对领导力提升的要求。就企业规模而言，大部分勘察设计企业属于中小企业，缺乏必要的资源投入，竞争的压力迫使企业加快内部变革与管理提升的速度，市场并不会留给企业足够的时间去进行专项的能力提升。在这种情况下，如何加快领导力开发呢？笔者结合对所咨询服务企业的了解，提出一下建议：
1) 首先要确定需要选拔和培养什么样的领导者
知道需要选拔和培养未来的领导者是领导力开发的第一步。具有成熟的人才培养体系的企业大多已经建立自身的领导力模型或者能力素质模型，以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
虽然领导力的内涵以及领导力模型的要素不同的企业会有不同的诠释，但就领导力的本质而言，还是共性大于个性。勘察设计企业可以借鉴其他企业领导力模型的共性部分；对于个性化部分，要针对企业当前要突破的薄弱环节进行选择，如企业市场竞争意识薄弱，可以选择客户导向方面的领导力要素，如企业文化过于保守，可以选择突破创新方面的领导力要素等等。确定企业的领导力模型要素后，需要建立各项要素的标准，这些标准是企业发展高潜质领导者的培养目标，也是员工自我领导力开发的标尺。以领导力开发的目标为依据，人力资源部门制定培训计划才有针对性，提高领导力开发的效率和效果。
2) 创造机会，建立机制，给有潜能者展示的机会
具备领导力的员工放在适当的岗位上才能更有效地发挥应有的价值，但是，就笔者所了解，行业内的勘察设计企业，或者由于体制所限，或者由于企业文化的沿袭，企业组织构架、人员安排等方面一般倾向于稳健甚至保守，主动变革的较少，不少管理层的岗位人员较少变动。
稳定的组织和人员优点在于减少了变动带来的不确定性，其最大的缺点是会窒息组织的活力；在外部环境变化迅猛的竞争环境下，相对稳定的组织构架、管理模式及人员安排会使企业处于被动，会大大增加因低效而被环境淘汰的风险。因此，创造机会，建立机制，使具备领导能力的员工放到相应的领导岗位上，让他们去主动推动组织的变革以应对外部环境的变化，是让思维传统、文化保守的勘察设计企业激发企业活力较好的选择。笔者曾经咨询与辅导过的数家实施竞聘上岗的设计企业的实践都证明了通过竞争选人用人模式的有效性。
3) 长短期结合开发领导力，建立人才培养体系
一个员工从基层走向管理岗位，从基层管理者到高层管理者，是一个漫长的过程；这个过程是员工职业发展、个人成长的需要，也是企业自身成长与发展的需要，因为个人能力的成长带来的就是企业竞争力的增强。领导力作为一个组织核心能力在企业发展过程中，尤其在企业转型变革过程中起着决定性的作用，因此，领导力开发需要企业的决策层予以高度关注。
完善的人才培养体系是企业领导力开发的有力保障和平台。建立这样的体系和平台需要较长的时间和投入，很难一蹴而就，需要一个系统规划、逐步实施的过程。领导力的承载者是各级管理者和关键岗位上的员工，对于企业亟需提升的能力，可以有针对性的设计专项培养项目，以满足企业较为紧迫的要求。笔者曾咨询辅导过的一家中型设计院，为了提升设计院的管理水平，针对中层管理者及后备梯队设计了为期一年的能力提升项目，通过一系列的培训、学习以及内部变革实战，全面训练提升管理者的管理技能与领导能力，最后通过考评进行优胜劣汰的选拔，极大地激发企业的内部活力。
结束语：成功的企业能够让每个人成为领导者
人们通常会把领导力理解为专属于领导者或者管理阶层，这种理解有些狭隘。著名的领导力权威詹姆斯.库泽斯在《领导力》一书中有个精彩的观点“领导是每个人的事情”。知名管理畅销书《一分钟经理人》一书的作者肯·布兰查说过 “在你努力影响另一个人的行为的时候，你就从事领导活动。”笔者十分赞赏这种关于领导力的观点，每个员工都具备领导者的潜能，只是因为我们的文化、企业体制、管理机制以及各级管理者扼杀了这种潜能的成长与发挥。试想一下，如果每一位员工都能够为企业所想，并且能够把有助于企业发展的想法付诸行动的时候，员工真正成为推动企业发展的动力，谁能挡住这样的企业成功呢？
缺乏领导力的企业很难推动自我变革以适应新的竞争环境，不能适宜环境的企业只能消亡，或者慢慢消亡。因此，开发企业领导力已经成为勘察设计企业转型变革成败的关键。建立人才培养体系，让员工学习成长以提升员工个体的领导力；建立选拔机制，让具备领导力的人在关键岗位上推动团队及企业的变革与发展，这样的企业才有未来。
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