过去相当长一段时间，“多领域、全产业链”的业务布局和规模化发展成为勘察设计行业大多数企业的战略选择方向和增长逻辑。但是随着中国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，整个设计行业面临着经济环境、政策环境、技术环境、市场环境、竞争环境等方面的剧烈调整，产业生态在加速蝶变，分化重组的步伐不断加快，作为智力密集型的设计院面临行业转型升级和高质量发展的巨大压力，行业发展迈入到一个全新阶段，“聚焦主业、专注专业”的专业化发展战略成为设计院高质量发展的布局重点。
按照美国著名战略专家钱德勒的观点，战略决定结构。企业的组织结构是实现企业经营战略的工具，有什么样的战略，就有什么样的组织结构。从业务战略的角度来看，从事单一经营的企业，组织结构较为集中；实施多元化经营的企业,分散化和适当分权不可避免，组织结构较为分散。在经营战略层面，若以技术与产品创新为重点，企业则实行以研究与开发为中心的组织结构；若实施以成本领先为主的竞争战略，企业的组织则具有大批量、低成本、规模化、标准化生产的结构特点。所以，在企业发生战略调整时，现有的组织结构就不能完全适应战略调整后的企业，现有的结构就无效了。
不同行业不同规模的设计院往往具有不同的组织变革调整痛点，为进一步提升专业能力，打造核心竞争力，设计院到底应该选择什么样的组织架构调整路径？笔者将从下面几个角度与读者一起思考，是否存在设计院专业化组织设计的“万能钥匙”。接下来，我们先从设计院现有的生产组织的演变及面临的问题入手进行分析。
▌1.专业所模式
专业所模式是目前设计院常见的一种组织结构，在专业所模式下，企业按专业设置专业所，对各专业所进行集中管理，形成专业技术和管理的资源中心。其基本组织方式是在总部领导下设立多个专业所，各专业所一般是作为资源中心，以专业提升和服务支持为中心。受过去事业单位时期的“专业模式”的影响，多数国有设计院的专业所模式呈现这样的特征：（1）生产资源集中在专业所，而管理资源集中在院级职能部门；（2）多数专业所承担一定的经营责任指标，负责专业化的产品/服务的营销及生产；（3）专业所有相当一部分不承担相应专业的科研职能，组织的专业设计能力依赖于设计人员的从业年限。
▌2.综合所模式
综合所通常内设多个专业部门，自身依旧以专业设计生产活动为主，职能工作仍由总部承担；随着转企改制、业务多元化发展，许多设计院由“专业模式”向“综合模式”转变，即生产和管理资源全部分散配置到各综合所或事业部。与专业所相比，综合所更善于统筹内部多个专业的力量，更适合于市场项目大型化、综合化发展的需求，提供“一揽子”的服务。
相比专业所，综合所往往是多个专业的专业所整合而成的，伴随着两个最重要的驱动力：（1）外部市场需求的综合化、复杂化；（2）企业业务发展的多元化战略。综合所内通常包含多个专业的力量，与专业所的专业化程度相比是较低的，但是综合所的营销能力更强，内部多个专业间统筹协作顺畅，更加能够适应行业内大型、综合项目的营销和生产需要。
▌3.事业部的模式
事业部的产生，往往是为了解决设计院多条产品线同时发展的问题。通常事业部的设立是为了达到以下几种目的：（1）支撑企业的多元化业务战略，针对不同的业务板块进行针对性的归集和分类，将企业内成熟的优势业务板块和新的业务板块相分离，建立差异化的目标考核引导机制和内部激励分配机制。（2）支持企业的专业化发展路径，促进业务板块或者区域内企业经营资源的集中，整合优势技术资源，提升专业化设计能力和集成化的服务能力，凸显企业的资源优势。（3）支撑企业的差异化竞争策略，以业务板块内部的一批小专业、小市场的专业化配合程度较高的团队为重点，归集相关专业部门，集中给与政策支持，以提升业务的差异化竞争力。（4）基于不同业务板块的资源能力现状和外部市场环境，探索设计院内部的二次细化分工，推进精细化的横向分工管理、实现降本增效，目前仅依靠规模化、粗犷式的发展已经遇到瓶颈问题，要实现内生式的增长。
综合所、专业所和事业部三种模式的比较和选择，我们以中国院的战略发展与组织变革的路径为例进行分析，在2003年以前，中国院采取的是以综合所为设计主体的传统组织管理模式，随着规模的进一步扩张，小型综合所的综合产能效率无法匹配规模发展的问题逐渐暴露。为解决“吃的进、咽不下“的问题，在2003-2008年，中国院将分散的综合所进行合并，形成了建筑专业院、结构专业院、机电专业院、规划院、环艺院、工程中心、项目经营中心的“五院两中心体系”，有效整合了企业的设计、经营资源，可以集中力量完成重大项目的设计生产，使专业化分工更为明确、凸显技术集中优势。
随着国内建筑设计市场的进一步成熟，行业市场资源开始聚拢、项目规模较之前出现了显著增大，对设计院内部的资源整合、专业协调提出了更高的要求。另外，在市场走向成熟的大环境下，对设计院的经营深度、广度的要求也更高。在接下来的改革过程中，中国院为解决生产服务过程中项目管理团队协调专业院内专业设计资源乏力的问题，采取了优化配置下的矩阵化管理：将原有的专业院进一步进行细化分工，分解为15人左右的建筑、结构、水等单专业工作室，保留专业化设计力量，全面提升项目经理对项目的管控能力，同时以项目制为核心依托，在企业内部形成强矩阵化的管理架构。面对生产经营使得经营权过于集中，造成市场广度不足，难以满足充分竞争的市场环境，中国院对原有的经营体系进行了全面升级，将项目经营中心撤销，同时成立七个项目总监部，增加了经营触点，提升经营深度，同时调整内部交易机制，进一步推进了企业经营职能的专业化。在强矩阵的管理架构下，中国院内部的虚拟市场逐步建立，在组织架构的改良成功支撑下，中国院的经营情况实现了突飞猛进的发展。
近年来，伴随互联网思维的发展和信息化技术的革命，中国经济正由“工业经济时代”向“信息化经济时代”进行历史性的变革。市场环境也伴随国家经济的结构性改革，进入了调整的关键期，这给设计院的生存环境又带来了巨大影响。中国院基于外部环境的变化，开始积极探索新的经营组织管理模式，以适应新业务格局下的发展需求。其方向就是向大事业部转变。纵观中国院的组织变革路径，我们可以得出以下几点结论：（1）组织变革的步调需要与行业发展的步调相一致，无论是刚性的组织还是柔性的组织，最终解决的是生产和经营的实际问题。（2）组织优化的方向要和企业发展战略紧密相接。不难看出，中国院的组织变革过程都是解决上一个发展阶段中急需解决的问题，需要综合平衡企业可持续发展和盈利能力提升的矛盾、规模增长与效益增长的矛盾、团体与个体之间的矛盾等，优化资源配置，激发组织活力。
笔者认为，在经济新常态下，设计院的核心竞争能力始终是设计能力，设计院的增长战略还是要基于有限的技术、人才、资金等有形资源，通过管理升级和服务升级更新资源的价值转化路径，要将专业优势转化为竞争优势、将技术优势转换为市场优势、将人才优势转化为品牌优势，从而扩大影响，引领市场。从专业化发展战略和核心竞争力的发展角度来看，设计院在未来的组织结构优化中，应当重点思考和优化以下三个方面的问题：
第一，分工与协作的问题。组织的核心是人才，但除了人才这个要素以外，还要把技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、关系等要素组织起来，让核心的要素和资源进行分工和协同，让它们能够给企业带来效率，从而为客户创造价值。在分工的环节，需要重点考虑资源配置是否高效，是否集中投入到战略性领域。高度的专业化分工必定会带来部门间协调的问题，协调工作需要专门的业务管理部门承担相应的职责，协调必须交给内部的市场化交易与合作机制，在足够大的市场和足够公平的规则之下，以减少利益冲突。当需要协调的是特殊的高度互补性的活动的时候，数量和质量上的协调和推进需要有关部门进行合作，甚至通过参股和控股等方法来解决。
第二，效率和效益的问题。企业内部的活动多少与组织的效率有很大的相关性，减少企业活动的数量需要不同活动的单元具备不同的能力。每一个组织单元需要专注于自己的专业领域，需要具备专业化的核心能力，在业务单元内部的关键职能环节也需要专业化人才的聚集、专业化的核心能力与价值贡献。要破除单个的组织以生存为目标的资源依赖的倾向，转向以专业核心能力为生存依赖和价值贡献的核心。
第三，激励和分配的问题。设计院的专业部门、专业院、专业团队之间只能分工不好合作的问题最终都是激励和分配的问题。要提升部门间有效的协调与合作效率，首先要根据专业部门在生产或研发等各环节作业的联系紧密程度，用共同的目标进行利益捆绑。这个目标必须能给几个部门带来共同的、足够多的收益，同时还要保证单个部门的价值贡献与利益分配机制的一致性，平衡资源投入，确保价值的贡献不是来自于既有资源的分割与分配，为单个部门提供“话语权”或者“金汤匙”，而是必须来自专业的分工基础上的部门核心能力；最后要保证利益的分配均衡，打通动力体系，实现组织自驱式的发展。
