传统交通设计企业的业务转型之路

近几年大多数省级交通设计院划归省交通投资集团，成为地方大型国企的子公司。对集团而言，是完善产业链、发挥规划设计引领作用、挖掘前端价值的需要，但是否有利于设计企业的可持续发展还很难说。

从行业市场的需求看，中国通车高速公路已超过16万公里，长期以高速公路勘察设计为主业的省级及以上交通设计企业早已面临着产能过剩的压力，虽然改变了隶属身份，对集团内部的相关业务形成垄断，但也会形成新的依赖，某种程度上会延迟企业的业务转型。

同时，笔者还关注到广州珠江实业集团及其一致行动人广州国发基金，通过交易持有苏交科股份的比例为26.92％，成为苏交科实际控制人。作为城市综合开发的先行者，珠江实业集团业务早已遍布大湾区，其获得苏交科控制权后，更有利于苏交科在大湾区城市相关业务领域的发展。

其实，苏交科等上市公司从上市之初就开始业务转型，并在相关业务领域取得成效。这次股权转让又率先走了一步大棋。由此也可以看出，民营上市公司相对于国有企业在业务转型方面更灵活、快速或更有远见。

对比国际上同类大型咨询设计集团，国内传统的交通设计企业存在着以下问题。

▌1. 行业特色太浓

国际上同类咨询集团业务领域多为大土木，其下设有交通、建筑、环境、水利等事业部。作为服务性企业，欧美咨询公司是独立的，没有隶属于政府或某某集团，与服务对象之间不会形成关联交易，因此所提供的咨询、设计、技术及服务是独立、客观及公正的。

由于历史的原因，我国的设计咨询企业都是从隶属于相关行业部、厅独立出来的，对行业的依附性太强，有些设计方案甚至是由行业主管部门主导的。行业的兴衰决定了设计企业的发展，依附越强，业务转型越难。

中国政府部门条条划分太细，仅土建行业涉及多个部（委），各行业标准规范、建设管理体制等自成体系，行业保护严重，因此，设计企业跨行业转型非常困难。

▌2. 服务模式单一

欧美大型咨询集团大多从事规划、策划、可研、投资评估、业主顾问、第三方咨询、项目管理、监理、运营维护等高端业务，设计一般只做初步设计或概念设计。而国内设计企业则以勘察设计为主，规划、可研、投资评估、咨询、监理及项目管理、运营维护虽然也做，但取费太低，工程师的价值被严重低估。

这其实不是设计企业自身的问题，而是整个体制的系统性问题。设计企业被整合后失去独立性，这种问题或许会更加剧。

全过程咨询在目前的建设管理体制下难以有效推行，即使能够推行，究竟能够给设计企业带来多少红利也值得怀疑，就像监理和设计施工总承包（EPC）一样，到了中国就变异了。

▌3. 组织结构不适应

欧美大型咨询公司其业务领域是多元的，在区域化与专业化组织结构设计方面职责分工相对清晰，区域事业部以市场开发、客户关系维护为主，业务事业部以专业能力支撑、生产实施为主。大型综合性项目由总部统筹协调多个业务事业部共同完成。

国有交通设计企业由于主营业务单一，市场体系及经营人员的知识素养不能满足新业务客户需求，新业务事业部又存在专业短板，不能支撑市场前端。总部管理体系职能部门行政化，组织结构老化，不能适应新型业务发展。

▌4. 从业人员知识结构不合理

前已述及欧美咨询公司多为大土木类，而我国行业色彩太浓，导致员工的知识结构太单一，大型设计院因专业分工太细，知识面更窄。很多工程师其实只是绘图员，在从事小型项目或综合类项目设计时，缺少一专多能的工程师，因此项目生产效率低下。

在转入相关新型业务领域时，如进入城市之后，最大的困惑是员工的设计理念和知识结构不能满足市场的需求。

除此之外，国内交通设计企业还存在观念陈旧、安于现状、技术创新不足等问题，这些也制约了企业的业务转型。

传统的交通设计企业业务转型通常有以下两种方向，即产业链延伸和相关多元化。

▌1. 业链延伸

所谓产业链延伸是指向产业链的前端和后端延伸，勘察设计前端是规划策划、投资，后端是建设（项目管理与总承包）、运营养护。

（1）投资

设计企业以其规划策划及投资评估能力为投资人找到收益较好的项目，通过适当参股不仅可以获得投资收益，也能够参与项目设计、项目管理及专业化施工，这已经成为央企设计院近几年的一种经营模式，尤其在新的业务领域，如城市综合开发。有些设计企业通过投资获得的利润已经远超现汇项目。

但是，也有些企业过于依赖投资业务获得项目合同，甚至超出自身财务能力参与投资导至企业带息负债居高不下、现金流断裂、财务状况恶化。

（2）总承包

设计企业向产业链下游延伸主要是开展总承包业务。设计企业从事轻资产、高附加值的专业总包无可厚非，但目前有和工程局同质化竞争的趋势。设计企业荒废主业，一味地追求规模，忽视风险，导致巨额亏损甚至破产的案例并不鲜见。设计咨询本来处于产业链的相对前端、高端，转型为不擅长的工程公司，依靠设计出身的管理层来领导工程公司，管理上的混乱不可避免。

有些设计企业打着价值创造的旗号做设计牵头的设计施工总承包（EPC），其实只是变相地采取一些手段在初设中留有余地，通过施工图优化获取利润，这种模式难以持续。

（3）基础设施健康检测与维护

在公路尤其是高速公路建设速度趋缓之后，许多设计企业瞄准了基础设施健康检测、养护等业务，这的确是朝阳产业。但是，目前的现状是行业门槛低、从业企业多、竞争无序。其实健康检测及养护业务某种意义上讲比新建更有技术含量，更需要核心技术支撑。交通设计院朝此方向转型在人才、技术上有一定的优势。

▌2. 相关多元化

相关多元化是指进入与企业的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。相关多元化可以将专有技术、生产能力由一种业务领域转到另一种业务领域中去，将不同业务领域的经营、管理及生产等合并在一起，共享相关要素，降低运营成本。

交通行业设计企业在业务转型时绝大多数都选择城建、市政领域，一方面城市化孕育有巨大的基础设施建设空间，另一方面交通行业很多相关专业都与市政、城建业务匹配，如交通、规划、结构、岩土、建筑、机电、环境等。

企业在业务领域多元化之后，通常会成立一些新的事业部或子公司，这种自成体系的组织结构有一定的适应性，但也暴露出很多问题，如没有将主营业务的经营体系及专业资源进行共享，区域化与专业化之间缺少良好的互动等等，导致对外多头经营、各自为政；内部部门重复设置、同质化竞争，严重影响了企业内部产能转移，也制约了新业务的发展。

▌3. 新型业务的可持续性发展

对大型国有设计企业而言，利用其品牌影响力及市场覆盖优势进入一个新的领域并不难，难的是能否可持续发展。

可持续发展的基础是人才与核心技术，这也是企业的核心竞争力。与传统主业相比，新型业务缺少领军人才和短板专业人才，因此需要通过并购、引进、合作等方式加快人才队伍建设和能力锻造；同时，应依托工程项目，加大新业务领域智慧、智能等新技术的开发、应用，形成差异化的竞争优势，力争在新业务领域具有话语权和影响力。

业务转型对企业既是生机，也一样存在风险。设计企业毕竟其体量相对较小，不应盲目转型，应根据自己的品牌影响力、市场开发能力、专业技术能力、研发创新能力等确定业务转型方向，设定转型目标。

企业业务转型是一个长期、渐进的过程，难以在短时期内形成新的增长点。对于新的业务领域，企业总部不可急功近利，转型初期应该在资源配置、绩效考核等多方面给予政策倾斜和扶持。