各位专家、各位领导、线上的朋友们，大家晚上好！
欢迎收看开年十讲。今天是第六讲，我讲的题目是《推行人工时管理，提升企业竞争力》。
首先解释下为什么要讨论这个主题。攀成德聚焦在工程行业，为几百家勘察设计企业提供过咨询服务，看到设计院在人工时管理方面做得好的并不多。大部分勘察设计企业，项目实行的是包干制，薪酬实行的是提成制。就是说，当设计院接到项目后，会把项目根据专业分成几个模块，由各专业把活领回去，根据项目回款按一定的比例给各个专业切分产值和奖金。这种方式在国内至少实行了二三十年的时间，而且情况非常普遍。在这样的制度下，设计师们平时领固定工资，等到项目结束或年底的时候，再根据一定比例来获取奖金。这种模式的底层逻辑是通过包干制将项目成本分担和企业内部的分配比例锁定，既能规避风险，同时完成分配。
2020年以前，尤其是2015年以前，设计行业的利润率总体是比较高的，项目分工包干薪酬按比例提成的这种模式简单直接、容易操作，各个层级的人员也皆大欢喜，或者说相安无事。但2020年之后，随着新冠疫情的爆发等因素，宏观环境发生了巨大变化。环境变化了，项目的利润率下降了，原来包干制、提成制的方式还适用吗？
最近一两年，设计院的日子并不好过。我们和很多设计院，行业协会的领导沟通，大家都在关心未来形势会怎么样？也有些企业请我们过去给他们的员工打打气、鼓鼓劲。但实际上未来环境会怎么样？市场下行是周期还是趋势？明后年行业形势会好吗？我们无法准确预判。企业是没有能力去改变外部环境的，企业能改变的只有企业自身的行动。
攀成德经过深入的调研分析，与国内外优秀勘察设计企业的领导探讨，认为在当前形势下，“人工时管理”是一种能帮助设计院加强成本管理，提升企业效率的基础管理方式。勘察设计企业实行“人工时管理”，好比是施工企业实行“法人管项目”，建机制的过程并不容易，但有效运行后会取得良好的效果。
下面，我从三个方面进行讨论。
人工时管理并不是什么新事物，我国的勘察设计企业比较早就引入了人工时管理。
传统思路的人工时管理主要包括三个内容：建立工时定额、应用工时定额进行管理、维护工时定额。
工时定额的思想很早就有了：900年之前，我国北宋年间出版的《营造法式》共36卷，其中13卷说明各种构件的劳动定额，加工、运输等所耗时间，对编造预算、施工组织等也有比较严格的规定。
到了近代，美国人费雷德里克·泰勒于1911年撰写出版了《科学管理原理》，首次提出工时研究和标准化的概念，在美国的钢铁公司及其它制造业企业大力推广他的科学管理思想。
我国勘察设计行业推行工时定额也比较早，尤其在化工、电力等行业。例如，中国寰球、中国成达等工程公司在十几年前就开始推行人工时管理，并采用了信息化系统。我国的建设部、标准化委员会、行业协会、企业也在建立工时定额上做了很多努力，如表1所示。
表1 工时定额的应用案例
政府主管部门大力推动，协会助力，企业自身也有需求，按理说，人工时管理这种方法应该被广泛应用。但令人意外的是，人工时管理在实践中并不受欢迎，逐渐被边缘化，反而是包干制大行其道。为什么在国外广泛应用并行之有效的工时管理制度，到了国内就水土不服了，究竟是什么原因？
经过广泛的调研，与企业界的朋友们探讨，可能有两方面的原因：
第一，人工时管理这种模式与以前的市场环境不匹配。
第二，用标准工时定额来进行人工时管理是相当难的。主要有三点：（1）建立难，要把一个项目分解成比较细的工作包，然后再测算每个工作包的标准工时，几乎不可能；（2）应用难，建标准工时定额库需要花很长时间，而实际的商业环境飞速变化，在标准工时定额库建好的那一天，这个定额库就已经过时了，不适用了；（3）修改难，标准定额库具有权威性，因此需要修改审批发布需要严格的程序，一旦发布要修改调整又非常难。
我们认为，标准工时定额并不是推行人工时管理的先决条件。
我们推荐的人工时管理包含三层含义：
首先，用经验数据代替标准工时定额。标准工时定额本身也是经验数据，但这里说的经验数据和标准工时定额有重要区别，如表2。
表2 工时定额与经验数据的差异
经验数据不像工时定额那么严格和精准，有时候仅存在于有经验人士的脑袋里，还没有成为显性知识；还有些事项，可能大家都没有经验，需要专家参照类似经验进行估计。但其实，项目管理本来是渐进明细的，有一定的误差是可以接受的。而且，正因为经验数据不需要严格的审批程序，因此迭代速度快，反而更有效。
其次，需要信息化系统的支持。人工时管理，需要对大量的数据进行采集、汇总、核算、分析、报表呈现，并且是实时进行，如果不采用信息化系统，那么不仅速度慢，而且在多次的拷贝抄录过程中，容易出错。
最后，人工时管理运行一个阶段，时间成熟后，继续进行更深层次的管理调整。实施人工时管理之后，企业可以及时得到很多数据，使得采取其他更精细化、更具有激励作用的管理措施成为可能。
人工时管理机制，建立的过程比较复杂，但建成之后，运作起来并不复杂，借助下面的示意图（图1）进行说明。
图1 人工时管理机制示意图
在投标报价阶段，投标经理组织各专业相关人员对各项工作的人工时进行估算；中标后，进行项目策划时，项目经理组织各专业相关人员进行工作包分解和制定工时计划；在项目进程中，项目人员及时如实填报工时，专业负责人和项目经理应该根据工时计划对项目人员填报的工时进行审批，审批通过的工时才被记录下来；记录下来数据自动进入项目数据池、员工数据池和部门数据池。
看到这里，大家会产生几个疑问：
第一个疑问：人工时等同于人工成本吗？人员的技术水平差异、级别差异怎么体现？
无论是投标阶段估算人工时，还是在项目策划阶段制定工时计划，还是在核算项目成本时，都需要结合人员的技术水平差异和级别差异。做同样的事情，不同级别的人花费的时间是不一样的，不同级别的人员工时单价也是不一样的，人工时管理不仅仅是要管理人工时数量，更重要的管理人工时费用，也就是项目的人工成本。因此，实行人工时管理，企业需要建立职级体系，需要测算各职级的内部成本价或外部报价标准。
第二个疑问：如果没有固定的比例切分，内部竞争怎么解决？各专业各部门在内部报价时，会不会有私心，会不会漫天要价？
我们的观点是：各专业各部门的负责人，在内部分工时，努力为本部门争取利益，是正常的商业行为。但是，因为多种因素的约束，人工时的估算不会偏差非常大。第一，各专业的负责人，大部分是经验丰富又善于谈判的人，无论对内对外都善于把握分寸；第二，在投标报价时受到市场竞争的约束，如果报价过高，就不可能赢得项目；第三，中标后，各专业在内部报工时和分配产值时，已经有投标报价中人工成本作为参照；第四，当各专业各团队的负责人之间无法达成妥协时，还有经验更丰富更权威的公司领导进行协调；第五，当这个制度运转起来之后，逐步会积累经验数据，经验数据越多，偏差越小。
第三个疑问：项目之外的其他工作，可以采用这个方法吗？
其实，如研发工作、营销工作，包括职能管理工作，都可以用人工时方法来进行管理。总体上，人工时管理模式，是在企业内部形成一个人工时的市场交易机制。不同级别的人员，有不同的人工时单价，大部分员工，是要把自己的人工时卖出去；而设计项目的经理，或者内部科研项目的经理，实际上是人工时的买方，部门负责人是整个部门人工时的买方。项目确定之后，项目经理需要制定人员计划，编制、项目人工成本预算；部门年度目标确定之后，部门负责人需要制定人员计划，编制部门的人工成本预算。目标和预算确定后，实际消耗的人工成本越低越好，因为公司会根据人工成本预算来进行考核。
为什么建议企业推行人工时管理呢？从两方面来讨论，第一是包干制有什么弊端，第二是实行人工时管理的优点。
其实，没有最好的模式，只有适合的模式。当经济形势发生了变化，经营管理模式就需要进行相应的调整。我们先来看看建筑业发展的大形势。
1998年7月，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从同年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化。以此为标志，我国的建筑业迎来了最好的发展机会。
21世纪的第一个十年是建筑业的黄金时代。无论是施工企业、房地产公司、还是勘察设计企业，利润率都很高，整个建筑业的增长率都在20%以上。在那个年代，无论是房地产公司、设计院还是施工企业，取得成功最关键的因素是胆子大，动作快，看到机会要迅速扑上去。在那个年代，项目利润率很高，大家都在跑马圈地，不需要精工细作，管理粗糙一点没有问题。如果搞精细化管理，很可能就步子慢了，项目被别人拿走了。
21世纪的第二个十年是建筑业的白银时代。国家的GDP增速下降了，固定资产投资下降了，建筑业的增速也下降了。建筑行业市场竞争变激烈了，项目的利润率也低了。我们可以时不时听到：某个项目招标有几百个企业去竞标，某个企业接了一个不好的项目亏了几千万。这时候，企业拿项目的时候要掂量掂量了，不能拉进篮子就是菜。企业开始谈管理升级，谈标准化，谈精细化管理。
到了2020年，21世纪进入第三个十年，随着一场突如其来的疫情，再叠加中美竞争、俄乌冲突等因素，宏观环境发生急剧变化，建筑业市场急转直下。房地产公司、设计企业、施工企业都受到前所未有的冲击。
情况变化了，包干制还适用吗？
设计项目实行包干制，从表面看起来，已经锁定了项目的成本，企业总归有钱赚。在情况变化之后，原来的包干制还能否适用呢？我们可以稍微做些数据分析，请看表3。
表3 设计项目人工成本占比分析
第一种情况，假设设计院拿到一个设计项目，合同价是700万元，10名设计师干一年完成，并收到全款。这些设计师的平均月发工资是15000元，人均基本年薪18万元。到了年底，公司还会拿出回款的10%作为奖金，奖金总额是70万元，人均7万元。那么，到年底，这些设计师的平均税前年收入25万元，项目人工总成本是250万元，占项目总回款的36%。这时候公司比较健康。我要强调一下，项目直接人工成本占合同价的1/3左右，是一个合理数据，并不能获得暴利，因为设计项目还有要支付增值税、差旅费，设计院还有非项目人员，还要支付房租、水电费等等。
第二种情况，当合同价降到500万元，其他条件不变，那么，设计师的人均年收入降到23万元，项目的人工成本占比上升到46%。
第三种情况，当合同价降到400万元，其他条件不变，那么，设计师的人均年收入降到22万元，项目的人工成本占比上升到55%。假如，设计院拿到的项目平均都是这个利润率，那么加上其他人员，整个企业的人工成本占比会到65-70%。再加上增值税、差旅费、房租、水电等一堆费用，企业大概率要亏损了。
设计项目的主要成本是人工成本，有的项目肥，有的项目瘦，有的项目组干活效率高，有的项目组干活效率低，在各个项目上实际投入的人工成本比例差异可能非常大。在形势好的时候，绝大多数项目都是盈利的，而且项目的平利润率比较高。在包干制的情况下，二级院所（无论是综合所还是专业所）、项目组通过内部调剂，可以消化不同项目的利润差异，好项目的利润补贴少数项目的亏损之后，二级院所、项目组还有足够的利润发放各种奖金。但在当前形势下，市场环境恶劣，项目平均利润低，好项目少，好项目的利润已经不足于填补差项目的窟窿。很多设计院在盈亏平衡点上下挣扎，甚至亏损。
简单总结一下包干制有哪些弊端。
第一，项目肥瘦一刀切。事实上，设计项目的肥廋差异是比较大的。同样的工作量，可能价格差异很大，就像是上面讲的例子；另外的情况是几个项目合同价差不多，但工作量差异很大。按理，企业在中标后，应该价本分离，重新编制人工计划和成本预算。但包干制是一刀切，按照固定的比例发奖金或切分产值。
第二，干好干差一个样。一个项目，由于项目经理水平不一样，或者责任心不一样，管理好差区别很大。仍然以上面说的项目为例，合同额700万，正常情况10个人干一年能完成，但如果项目经理不敬业、水平差，可能用了一年半才能干完，或者多要了5个人，用15个人干一年才完成。那么，项目立刻从盈利变成亏损，但公司仍然要按制度发放10%的奖金。而且，这个项目组的还会觉得受委屈了，因为和其他高效的项目组比，这个项目组的人员在单位时间里得到的奖金少了。
第三，外战外行。由于长期实行包干制，不核算项目的成本和利润，销售人员对项目人工成本不敏感，有些项目的人工成本毛估估到了60%或70%，但销售人员居然还认为有钱赚，根本没意识到项目还有其他的成本费用，还有中后台的费用需要分摊。进一步分析原因，既然项目销售奖金是按照项目回款比例计发，销售人员在打单时，何必考虑项目的利润？假设项目销售奖金比例是3%，拿到1000万的合同额，就意味着有30万奖金，至于项目人工成本是400万元还是500万元，销售人员甚至没兴趣知道，即使项目亏损，也不会影响他的奖金。如果销售人员既缺乏数据又缺乏动机，经营质量很难提高。
第四，内战内行。包干制模式，基本做法是约定各层级、各专业、各部门在回款中的切分比例。这个比例，是各层级、各专业、各部门的争议焦点，各专业各部门领导都会努力提高本专业本部门的切分比例。销售部门、生产部门话语权大，在内部谈判时居于相对有利地位。尤其当外部形势不好，项目利润低的时候，为了安抚设计人员，只能提高设计人员的切分比例。中后台人员属于辅助部门，没什么话语权，想要提高中后台人员的薪酬水平是极其难的，这种情况，客观上也导致中后台难于引进和留住高水平的人。还有一个根本性的麻烦：业务部门反对花钱做研发、IT基础设施等这些从长远看非常重要但近期不产生直接效益的事项，甚至花钱反对做品牌建设。在业务部门看来，现在挣的钱最好现在分完，以后的事留给以后的人去做。
第五、无利不起早。在这样的氛围中，大部分人都争着去做能创收、能挣钱的活。后台部门的人没办法，因为他们的本职工作都不能创收，因此领导安排什么活就干什么活。但业务部门的员工就能挑肥拣瘦，合同额大的，利润率高的项目争着去，合同额小的、毛利低的项目不想去。业务部门负责人在安排工作的时候，还要尽力把一碗水端平。
第六、亏损不解当年事。企业到了年度结算时，才知道今年是赚了还是亏了。如果企业亏损了，也不清楚是因为什么原因亏了，到底哪几个项目亏了？说得难听一点，死了都不知道怎么死的。
第七、千里长堤一朝溃。随着市场环境越来越恶劣，项目利润率越来越低，设计人员的怨气越来越大，因为和以前干同样多的活，奖金越来越少。实际上，最倒霉的是公司，因为每接一个项目都可能是亏损的。最后，如果公司因为亏损，年底无法兑现各种奖金的时候，最糟糕的情况就发生了，员工的怨气将大爆发，以各种方式，用各种语言吐槽行业，吐槽公司，吐槽公司的领导。
如果采取人工时管理，会有哪些优点呢？主要体现在三个方面。
首先，可以随时查阅每位员工的数据信息。员工入职时，信息系统中为他生成一个员工信息表，相当于为这名员工建立了一个数据仓库，与他有关的全部数据、信息都会存放这个仓库中。入职时导入这名员工的基本信息，如：教育背景、工作经历、培训及技术职称等。这名员工填报工时后，他参与了哪些项目、哪些子分项，产生了多少收益，参与了哪些科研项目或营销工作，累计出差了多少天，什么时候工作强度太大、出差太多，什么时候休假，等等，全部信息都会被系统记录下来。虽然数据很多很复杂，但只要设计好合理的统计和分析报表，要查阅信息很方便直观。在对员工进行考核评价时，就可以根据这些数据打分。而且，因为所有员工都有详细的数据记录，我们就可以进行三个维度的比较：与目标比较、与他自己的历史数据比较、横向与同级别同事比较。如下图2。
图2 人工时管理系统的员工数据查询示例
第二，可以随时查阅每一项目的进展情况。当在信息系统中为项目立项时，系统立刻就为这个项目建立一个数据仓库，与这各项目相关的全部数据、信息都可以汇总到这个仓库中。一般，会包括项目的基本商务信息（如：项目范围、工期、合同价款、付款方式），资金收支信息、人工时与人工成本信息、项目考核信息等。这些数据既有汇总表，又有可以层层穿透的明细表；领导随时可以查阅项目的交付进度、回款进度、费用支出进度、人工成本进度；当项目的进度有异常时，可以进一步查阅明细信息表，分析原因。而且，项目和客户可以建立关联，我们可以随时查阅某个客户的历史成交情况，沟通记录，履约情况是否良好，付款是否及时。如图3。
图3 人工时管理系统的项目数据查询示例
第三，可以随时掌握各个部门的关键数据。在设计行业，经营指标除了“新签合同额、回款、毛利”等之外，还有一个比较重要的指标：员工利用率。设计院比较习惯用人均回款来衡量企业的效率，但我们认为员工利用率指标会更好。因为人均回款没有考虑员工的级别，而员工利用率指标考虑了员工的级别，能更有效地评估设计院的人员效率。另外，在当前形势下，还有一个比较值得关注的重要指标是各业务部门的应收账款。如图4。
图4 人工时管理系统的业务部门经营数据查询示例
需要强调的是：上述的这些数据不是事后让专人填写的，而是在日常的工作流程中自动沉淀的，既节省了统计人员的时间，也避免了填报中的差错。
由于掌握各种数据，各种决策将更加精准和及时。
第一、项目管理方面，在投标时就可以比较精确地测算成本（包括人工成本），如果人工成本超过40%就要警惕，超过50%，就必须经过特别审批，是不是战略客户？是不是战略项目？项目策划时，必须做人员时间计划和人工成本预算，人员配置够用即可。实行人工时管理模式，考核项目成本之后，项目经理对人员不会多多益善，审核工时会严格把关，项目工作量不大时会把项目人员及时释放出来。如果项目的时间进度、交付进度、成本进度、回款进度有偏差，可以及时被发现，并采取抢救措施，必要时更换项目经理。还有一点非常重要，我们可以及时发现效率高的项目和项目组，好的做法可以在整个企业内得到推广。
第二、人力资源管理方面，因为人员数据是随时都能看到的，那么就可以根据数据来给员工安排工作。比如说：员工闲的时候可以做培训，安排到其他项目，甚至调去支持其他部门，员工太忙的时候要降低他的工作强度。员工的时间利用率可以作为一个重要的考核指标。通过数据，很容易发现高效的人员，公司可以提拔重用他，也可以请他介绍经验，帮助其他人提高能力喝效率。
第三、部门管理方面，根据部门的目标确定工作计划、编制人工成本预算，制定人员招聘计划。当部门的业务与资源不匹配时，可以在部门间协调。部门考核时也会有依据。
在包干制模式下，万般皆下品，惟有创收高。因此，企业各部门的分工协调是比较差的。我们在与全球领先的科技公司沟通讨论时，他们提出了这样的问题：科技公司的研发项目，99%是失败的，是不直接创造收入的，难道只给做出最终产品的研发人员发工资和奖金？同理，如果一支足球队，只给射门得分的人发工资和奖金，谁还愿意做后卫？谁还愿意做守门员？
在实行人工时管理模式之后，分工协作的作用才能充分发挥出来。有人愿意上山打柴有人愿意下海打鱼，有人愿意在家里磨刀，有人愿意在家里织网，有人愿意花时间研究更复杂更高效的工具。企业有可能进行更深层次的更大力度的调整和变更。
在组织模式上，可以实行营销区域化加产品专业化；在考核模式上，从原来单一的回款指标，到目标管理，再到平衡积分卡；从薪酬激励上，从原来的回款提成，到基本工资+企业利润分享，全体员工成为利益共同体；在组织能力建设上，企业可以拿出钱来对品牌、研发、数字化等进行持续投资。
当企业着手推动人工时管理方式时，可能会遇到或多或少的障碍。每个人都有路径依赖，改变习惯是痛苦的，员工面对不确定性很容易产生抵触情绪。比如，我们可能会遇到下列的一系列疑问：我们目前的管理制度实行了很多年，大家都习惯了，经营情况也不错，为什么要改？公司是不是要降低大家的工资，所以才找借口？想搞清楚项目成本，一定要做人工时管理吗？能不能不做人工时，但能算清项目成本？人工时管理能填得准吗？如果填不准，基础数据不准确，有什么意义？是不是需要先建立工时定额，然后才能推行人工时管理？这样的问题，我们还可以列出很多。在帮助企业推行人工时管理时，我们会在过程遇到各种各样的问题和质疑。
正因为推行人工时可能一系列问题和阻碍，我们就需要未雨绸缪，做好思想动员的组织保障。
首先是高管要基本达成一致，认同变革的必要性和可行性。在当前形势下，企业进行改进管理提升效率是一种必然选择，而且，变革虽然付出努力解决一系列问题，但改革的良好结果是可以预期的。道路是曲折的，前途是光明的。
第二，需要成立一个包含多个职能部门负责人的联合工作组，如果可能的话，最好由一名高管担任工作组组长，复杂协调推动各项事务。
第三，在员工层面，需要做好宣传解释，告知变革不仅不会伤害员工的利益，反而保护和改善员工的利益，因为企业的竞争力增强了，效益提升了，员工的利益更有保障。
根据前面的介绍，大家可以看到，人工时管理不仅仅是上一个工时管理系统，也不仅仅是让员工填报工时，而是企业管理底层逻辑的改变，是重要的基本管理制度建设，涉及方方面面的一系列变化，之所以称之为“人工时管理”，是因为人工时是一个抓手，是一条主线。
企业内部推行人工时管理，总体上包括三个方面的工作：首先，要对内部的各种制度进行系统的调整与修编。比如说工时管理制度、人力资源制度、财务管理制度，项目管理制度等等做一些修订。其次，需要对IT部分做总体的策划。要进行需求分析，内部本来有哪些系统？还要考虑企业内部各种数据的关系，设计各种各样的表单，对历史数据进行收集整理。最后，由IT员来搭建信息化系统上线试运行，发现问题并及时调整。
推行人工时管理，是一个比较重大的管理变革，建议企业寻找一个经验丰富的第三方协助企业一起推动。即使像我们攀成德这样的专业管理咨询公司，在进行内部变革时，也会借助外力，我们曾经聘请华为和谷歌的专家担任顾问，帮助我们进行思想动员，指导我们进行变革。
推行以人工时管理为基础的项目全成本管理是一个复杂的系统工程，推行过程费时费力，但国内外优秀的勘察设计企业，以及其他行业的专业服务公司，基本都采用这种管理模式。能够被基业长青的公司被广泛采用，充分说明了人工时管理这种模式的生命力。
行业下行，竞争激烈。唯有改进管理，提高效率，才能留得住员工，企业才有竞争力。
本文作者赵君华，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。 本文首发于勘察设计前沿，
