面对剧变，勘察设计企业如何应对？

创造韧性，跨越剧变

为了解2022年春季以来新冠肺炎疫情对工程勘察设计企业的影响，上海天强管理咨询有限公司于2022年5月初启动了《新一轮新冠肺炎疫情对工程勘察设计企业的影响》线上问卷调研。

从营收变化情况来看，近半数受访企业营收出现下滑。数据显示，二季度64.8%的受访企业表示营收下滑，非疫情封控区也受波动影响，同时呈现出两极化现象。从数据来看，11.1%的大型企业营业收入增加30%以上，远高于中小微企业；70%民营企业营业收入减少，比国有企业多出约20个百分点。从细分行业来看，工业工程设计类企业一枝独秀，14.8%的企业收入增长率超过30%，但41.7%的建筑设计企业表示营业收入下滑30%以上，甚至有6.4%的企业表示二季度没有任何收入。

企业利润空间受到持续挤压。近70%企业利润下滑，其中14.3%企业利润降幅在50%以上。工业工程设计类利润情况相对较好，约20%的企业利润上升，30%的企业保持不变，为行业最优；建筑设计行业情况堪忧，超80%的企业利润同比下降。

项目回款难度增加。疫区企业回款难度更大，有超过40%的企业回款额同比下降30%，其中11.5%的企业当季无法收款，高出非疫区近8个百分点。在回款情况总体不佳的背景下，企业现金流也较为紧张，超过60%的企业现金流只能支撑企业日常运转不足半年。具体来看，约40%的疫区企业现金流仅能支撑3个月。

二季度，从整体来看，有67.8%的企业新签合同额较同期减少。疫情管理区的企业，有38.5%的企业降幅超过30%，其中10.3%的企业未有新签合同额。从细分行业来看，工业工程设计和市政交通设计类业务储备分布位于第一位和第二位，未来增长动力相对较足。

疫情常态化也催生了新需求，由于新冠病毒奥密克戎毒株的快速传播，导致各地对方舱医院、核酸检测采样亭等疫情相关设施建设需求猛增。部分工程勘察设计企业抓住机会，积极参与到疫情防控的建设项目当中，18.9%的企业承接了相关业务。进一步分析发现，疫情期间的业务以场馆建设与改造为主，如公共基础设施建设（41.1%）、方舱或集中隔离医院的建设（29.0%）等。与此同时，承接疫情相关业务的企业中，以建筑设计类企业为主（占比61.1%），其次为专项设计企业（占比17.8%），承接业务的中小企业占比超过80%。

疫情常态化发展，使得线上办公探索步伐进一步加快。调研发现，经过两年的线上办公建设，绝大多数受调研企业已经实现了线上线下协同办公。但从整体来看，线上办公建设仍然还有很大提升空间，尤其是在生产经营、内部管理方面。目前，仍有34.1%的企业还未建立起有效的线上管理系统，这在很大程度上影响了线上办公的效率。同时，企业也面临着线上办公对于管理模式优化的挑战，线下的工作管理方式已不能适应疫情防控常态化下的工作需求。具体表现为平时内部管理以线下为主开展的企业，在调研中认为“线上工作成效不高”和“还没适应线上办公”的占比更高。此次疫情为企业带来了业务布局和资源布局方面的思考，在疫情常态化下，企业应进一步思考如何利用全国化布局规避经营风险。部分企业提出有意缩小大业务中心的布局，尝试建立多个城市多个小规模办公协同作业模式，确保在遇到应急情况时，业务部门依然拥有机动能力。

在此次疫情中，尽管大部分勘察设计企业并未处在疫区，仅实施防范性举措，但依然受到了疫情地区波及影响，特别是自2020年初疫情发生以来，以线下协同、现场交付等传统工作模式和交互方式都发生了巨大变化，促使企业进一步思考在业务布局、成果交付、内部管理、办公模式、人才管理等方面暴露的风险，优化企业发展方式。

根据调研结果显示，拓展外地业务已成为首要业务风险化解的发展手段，其中既包括寻求新的市场，也包括企业办公室的去中心化发展。此外，为促进业务转型，抓住全过程工程咨询、工程总承包等发展趋势，众多企业努力实现资源整合，争取掌握产业链话语权。

疫情防控依然处在缠斗中，这场战争没有输赢方，相关地区为了解封的那一刻付出了很大的代价。我们要更清醒的认识到，疫情不会那么早结束，结束之后也不会一切恢复正常，因为行业发展的轨道已经在发生变化，沿着旧轨迹找不到新未来，转轨发展的窗口期已然来到。当然，走过的路都算数。在剧变中，面向未来发展，我们要重新建立起发展的秩序。

展望未来，在复杂多变的形势下，行业高质量发展的挑战与机遇并存。“十四五”时期，勘察设计企业需要抓住新型城市基础设施建设、城市更新、居住社区建设、乡村建设行动、“双碳”目标等领域带来的新机遇，将绿色技术和数字技术与建筑业广泛融合渗透，快速发展全过程工程咨询、工程总承包、建筑师负责制等新模式，拓展发展新空间。

当下行业发展情绪逐渐悲观，保障生存成为企业发展的首要目标。企业依然面临经营的压力，以及不断被压缩的利润空间、回款困难带来的流动性紧张等。这些都要求企业加强现金流和成本管理：一是加强营运资金管理，提早与上下游合作企业沟通协商，做好资金回笼计划；二是注重精细化管理，梳理业务流程，加快建设企业信息化管理体系，提升企业数据利用率和决策灵敏度、减少成本。疫情冲击让企业认识到传统工作思维已无法适应新情况，更加智能化、数字化的协同设计将成为行业发展趋势。

因此，面向未来的发展，要从以下几个方面进行创新探索，塑造发展的韧性，更好地适应外部环境变化。

全国化发展。全国化发展是近年来设计企业业务布局绕不开的话题。全国化市场布局要从战略上来考虑，进一步明晰定位，思考如何来布局，实现企业品牌、市场资源和技术等的有效统筹。要因地制宜，构建多层次、系统化的全国化能力，依据企业发展特征、发展战略，分类布局、逐步拓展，同时要做好企业内部运营管理的升级，建立规范统一的管理体系、质量体系、技术体系和市场经营体系等。

科技化发展。对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业而言，科技创新是未来发展重要的新赛道。未来，既要瞄准市场需求，以科技创新为基础，推动以工程技术为内核的商业模式创新，向产品化、产业化方向发展。同时，也要推动数字技术能力提升，促进盈利模式创新。业内企业科技创新是一条漫长的道路，面临着投入产出比的困境，我们要清晰地把握科技创新是为市场服务，而不是为了创新而创新，一定要关注服务的目标行业市场需要。要清晰地认知到高质量发展过程中供需关系的变化，技术创新是供给侧改革的重要力量。设计企业面对的技术创新场景千变万化，一定要结合国家战略和企业业务发展特点来推进，要通过需求牵引，促进创新成果转化，这样才能实现从技术创新到产品创新再到商业模式、盈利模式创新，从而推动价值链的高迁。

集成化发展。《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》强调高质量建设，提出强化设计主导的全生命周期服务。传统的业务延伸是简单的做法，已不适应当下及未来。设计企业面临的问题是一体化，不是简单的业务拼盘，需要真正做到集成、高效、精益的发展。无论是工程总承包还是全过程工程咨询、建筑师负责制，都只是服务模式的外在显现，内在的逻辑是如何发挥设计的价值，让整个工程建设活动价值链高迁。未来，在推进集成化、一体化服务过程中的工程建设组织模式的创新，将会成为推动行业进一步分化和洗牌的重要力量。企业在探索模式创新的过程中，将重构设计企业角色的认知和能力体系。当下，设计企业面临的需求—定是以新的形态、新的场景出现，无论是城市更新还是现代化基础设施建设，市场机遇的背后是对经营逻辑、服务逻辑、能力体系的新要求，考验设计企业的不仅仅是设计专项能力，更多的是考验设计企业对于城市、产业服务场景的全局把控能力、问题解决能力，需要设计企业加强产品策划、资本运维等方面的能力。要把技术专业的优势转换成产品开发的优势，把快速响应客户需求转变成适应性创造客户需求，把产业链前端服务能力转换成产业链前端引领整合的能力，才是设计真正的意义。

数字化发展。随着数字经济时代的到来，数字化、智能化将会重新定义工程勘察设计行业的服务机制。设计过去作为工程建设链条单模块、单环节，未来可以借助数字化的力量，实现生产模式变革、服务模式创新、商业模式颠覆。由此可见，数字化不单单是技术问题，而是企业的战略问题。有的企业提出不转型是等死，转型是找死，一方面说明了当前设计企业处于数字化转型迷茫和阵痛期；另一方面也体现出未来基于数字化方面战略布局的重要性。设计企业数字化转型的过程，就是技术创新和管理创新协调互动，生产力变革和生产关系变革相辅相成，价值体系优化创新和重构，不断创造新价值、打造新动能的过程。数字化转型成功的关键要素并不是按照投入规模来衡量，而是需要立足企业的业务和管理需要，去探索生产要素整合、经营管理整合、供应生态链整合、生产协同整合等。“数字+技术”是企业“十四五”发展的起点，也是行业属性重新定义的起点，—切才刚刚开始。

集团化发展。随着近年来重组整合浪潮来临，行业内出现一批设计集团，有些属于行政力量的重组，有些是市场化的探索，有些是通过自身资源的整合集聚，有些是通过重组拼盘叠加而来。还有一种类型的集团化是自身业务发展到一定规模时，通过实行集团化进行管理和运作。集团企业是国企改革背景下产生的，但近年来也愈发体现出是企业创新转型的产物，虽然不是集团企业，但基于客户服务的需要、业务创新的需要，进行集团化的运作和管理。未来设计企业的集团化发展，一定是和业务的创新、企业的转型紧密相连，通过集团化发展以最低功耗去有效地推动技术创新和产品服务创新、商业模式创新，立足于聚焦新的需求场景，为城市建设提供全过程、全生命周期的综合集成服务等。集团化主要体现在公司的治理架构和组织管控架构上，但从更深层次看，通过集团化的有效运作，来提升设计企业的发展能级，本质上也是如何适应新的赛道、适应新发展要求的问题。

资本化发展。设计企业和资本市场的关系是业内企业必须要去关注的命题。当设计遇上资本，碰撞出火花的空间远比我们当下想象的要大。当前，设计企业在资本市场的估值普遍较低，这与设计企业的商业模式有关，当“设计+资本”还是传统的业务模式时，人均效能没有本质上改变，依然是简单的物理反应。目前，正在推进上市的很多设计企业已经在做很多积极尝试和探索，包括有些企业已经准备向科技型企业转型，准备从产品入手进行深层次的转型。资本不是颠覆企业创新的源动力，只是工具，关键在于企业是否具备应用工具的能力，在战略上是否布局好，在战术上是否能跟上。

受到疫情等超预期因素的影响，当前行业正经历着不利因素依然波动起伏、信心震荡修复的过程。受国内外环境的影响，未来长期可持续性增长仍面临压力，可能经历一轮“减速期”。当下的极限挑战不过是把未来将面临的冲击提前了，从长期行业格局来看，依然可以抱有乐观的态度。市场好的时候留一份清醒，市场不好的时候要有一个信心。

面对这场剧变，让我们必须深入去检省、思考。在对抗剧变的这场战争中，考验的是公司战略能力。经历了多轮危机之后，我们可以期待：更加健康的行业生态正在萌芽。穿越黑暗，走入黎明的企业一定是具备战略能力的企业。

一是动态调整、构建适应力。企业不但要以更长的时间跨度去布局和建立企业的战略周期，同时对于变化也要有前瞻的洞察力，正确的认识危机、识别机遇，具备战略敏捷性，建立动态适应力，不知疲倦地去适应外部环境。

二是借势顺势、创造引领力。过去设计行业是野蛮生长，进入本轮的调整、重塑之后，应该会进入到有序生长阶段。市场的巨变带来了需求的改变，需要企业顺势而为、抓住变量，与时代共振，立足核心竞争力，构筑先发优势。

三是复盘迭代、打造生长力。提升自我纠正、自我增强能力，企业要成长，一定是要经历试错、纠正的过程。企业要具备成长性，一定是要开放、要去探索。当然，并不是让企业盲目的去碰撞试错，企业要有自身的发展定力和目标，聚焦核心生产点去进行多元化创新探索。不作为、不敢尝试造成机会的错失，错失的成本一定是大于犯错的成本，在探索中不断总结复盘，才能不断壮大自己。

要重新定义组织逻辑以及组织角色。变局需要新的业务逻辑，新的业务逻辑需要新的组织逻辑，我们现在面临的是需求的系统化，但是设计企业对外呈现的还是内部组织能力的碎片化状态。不具备系统能力，就不是真正的组织，建立系统能力需要的是更高层次地思考问题、解决问题的能力。人和组织依然是企业推动创变的根本力量，未来需构建“同心多圆”的组织运作模式：同心，即统一的价值逻辑、统一的战略主张；多圆，即以灵活的组织体系激发组合和人才活力，重新定义员工可持续发展、重新定义合作型工作协同关系、重新定义组织模式激发活力。

建立新理性，用自身的确定来对抗环境的不确定。社会经济迈入了新周期，不确定是常态。不确定是不可预估、也无法掌握的，但是我们要清楚地知道，企业在发展过程中哪些是可以确定的。增强确定性去对冲不确定性，是未来企业经营管理中的焦点。一是回归常识。立足设计本质，发挥设计的价值引领作用，服务社会，创造价值；二是尊重市场。以市场需求为引领，持续创造并升级服务模式，以价值换价值。瞄准市场做对的事，并持续做好、做对；三是释放活力。加强体制机制创新，激发动力。

打造企业韧性，不是一朝之功，是系统性、长期性的努力，包括战略上的韧性（适应力）、管理上的韧性（敏捷力）、资源上的韧性（生态力）等方面。伟大的企业都是逼出来的，韧性是持续锻造出来的。

剧变之时，拼死创新。企业组织要能培养成自我变革、主动接受变化的基因，将变化看作是获得机遇的最佳时机，未来才会拥有更强的生命力。面对剧变的当下，没有胜利者可言，挺住意味着一切，奋斗仍是主旋律。