设计企业如何确定自己的业务选择方向？是单点突破，还是线性延伸，或者立体式拓展？资源不同、目标不同，选择也不同，我们认为可以从四个方向来思考。
一是思考行业上升和下降的规律。
任何行业都有其发展的规律和周期，业务选择要思考行业的特征。设计行业在经历了过去二十年的快速发展之后，整体已经到了顶峰区间，各细分行业分化明显、震荡加剧。下降行业中，水电、火电、煤炭、有色、化工等行业已经经历过低谷，水运、低端工业等正处在低谷，冶金等行业有可能在震荡后面临更深的低谷；有的行业相对稳定，房屋建筑、交通市政、基础设施，虽然从长期来看也会缓慢下降，但对比快速下降的行业，它们是30万亿大建筑业产值的基本盘；业务选择值得关注的是新兴行业，比如城市更新、美丽乡村、城市家 装、地下管廊、新基建、高科技工厂、水环境治理等，大多数新兴行业的体量还比较小，还不足以影响行业的大势，但其未来还是值得期待的，对于有志于此的设计企业，应在深度分析的基础上，尽早行动。
设计企业需要审视自己所在行业未来的趋势，从国家政策导向、技术发展方向、城市发展需求等多方面进行预判，凡事预则立，不预则废。
二是思考行业市场容量的大小。
细分市场业务容量大小由投资决定，不同容量的细分行业，能够容纳的竞争者不一样，这很好理解，小池塘只能容纳小鱼和虾米，大海才能让鲸鱼生存。制造业、房屋建筑、城市基础设施是最大的建设市场，其市场空间很大，即使不再增长甚至呈缓慢下降趋势，未来的市场总量仍然很大，大型设计企业能够在这些领域中占有自己的一席之地，也必须占有一席之地。只要能找准切入点，既可能在一片区域，也可能在某个专业业务上实现突破，这类成功案例在设计行业很多，中元国际在医疗设计行业、中南建筑院在高铁站业务上，都获得了很好的突破。
进入小行业，则需要慎重。小行业由于体量小，即使快速增长，总体空间也不大；如果长远看好，则竞争者更多。对于小行业，我们的建议是，设计企业需要思考，到底是政策推动还是市场需要，政策推动的行业来得快、去得也快，需要非常慎重；如果长远有真实的市场需要，即使眼前困难，也会有柳暗花明的时候。
三是思考能力和经验的共享性。
新业务选择可以从能力共享和客户共享两个维度来思考。能力共享是能力不变，寻找新客户，以能力拓展客户。成达工程公司，其主业是从事化学工程的设计和工程承包服务，基于总承包管理能力，也曾经做电厂的工程总承包，这是能力共享的案例。客户共享，是客户不变的情况下，跟着客户需求的改变，发展新业务，其好处是业务来源稳定，销售端的压力不大。大多数民营建筑设计企业如基准方中，在区域拓展上循着客户共享的思路进行区域拓展，而联创则循着这个思路进入家居行业。
基于能力和经验的拓展，也要考虑行业的开放度和竞争特点。建筑设计和市政设计门槛相对较低、市场空间大、市场相对开放，是目前绝大多数设计企业在考虑拓展业务的首选行业，但这两个行业还是略有不同，市政设计业务的主要客户是政府或城投公司，项目单价一般较高，能够持续助力企业的品牌建设；建筑设计的中端业务，主要客户是房地产商，市场竞争激烈，单价较低。大土木行业中，公路市场相对开放，而铁路、水运、民航、水利等行业仍处于相对垄断状态，但大土木行业的市场化程度会逐步提高。央企下属设计企业具有一定的平台优势，有可能打破某些垄断，进入其他行业。专业工程行业，如石 化、医药、冶金、电力、核电等行业，由于其高度专业化，形成相对封闭的竞争环境，其他细分行业的设计企业要打破对方的封闭环境，难度依然很大。
四是思考对多元业务的接受程度。
企业到底是应该坚持专业化还是发展多元化？这是长期以来争论不休的话题。对于设计企业而言，到底是业务专业化还是发展多元化，估计也需要实践和场景来回答。
实践是以结果论事，场景是以外部环境而论。
当行业面临较大的变化、调整和变革时，企业可以在相关多元和非相关多元业务的拓展面前进行战略抉择。
多元化的好处是可以减少波动周期对企业发展的影响，对冲非行业波动风险，也可以通过多元化获取其他行业发展的红利，同时打开企业发展外部市场空间的局限性；缺点是资源需求较多，企业精力分散，由此对企业的资源和管理能力提出了挑战。我们认为，多元化适合于行业头部企业以及组织能力建设相对全面的企业，拓展多元业务在对企业的战略、管理、资金、品牌等能力提出挑战的同时，如果应对得当，也能提升组织建设这方面的能力。
无论如何，多元业务的发展以基本盘稳定为基础。
业务选择关键
设计企业在做业务选择的时候，需要重点关注和思考以下几个方面的问题：
第一，做好主业是发展的支点。
“主业”的理解可以很简单，是企业的吃饭家当。那么哪些业务是企业的吃饭家当呢？是一个还是多个呢？企业过去赖以生存、已经具有一定规模的业务，是主业；为企业提供大部分的业务量、现金流，企业资源能力汇聚点的业务是主业；如果企业业务不能承担这些功能，就不是主业。
做好主业的重要性不言而喻，设计企业的主业经过长期的发展，企业主要的技术人员、技术资料、市场资源甚至整个企业的管理模式都主要聚焦在这部分业务，而这部分业务也给企业提供了基本的市场品牌、技术品牌、营业收入和利润。在转型其他业务时，如果守不住主业，企业将陷入内忧外患的境地，因此在转型期间，企业要把大部分精力放在“保持主业基本稳定”的目标上。如果主业是未来较长时间的“压舱石”，那么主业的定位亦不仅仅是“稳定”二 字，还需要更上一层楼，帮助企业树立更具影响力的市场品牌，辅助企业开拓其他业务。
某部级公路交通设计企业与攀成德探讨“十四五”时期的战略，部级公路设计企业面临着国高网成熟、地方省院实力提升的挑战，公路行业投资不再增 长、设计市场竞争白热化，那么企业下一步的发展空间在哪里？
攀成德认为，即使高速公路市场下降，也一定要坚守公路主战场，再谈其他行业市场的业务拓展。不管公路行业投资怎么下降，市场总量还是很大，而企业在行业的能力和品牌影响力还是杰出的，如果主战场都守不住的话，去新战场打出一片天下的可能性也不大，如何坚守呢？我们的建议是：其一，从运动战到阵地战，从高端业务到高端、中端一起做；其二，价值链延伸，从以做设计咨询为主，逐步延伸价值链，做风险可控的投资业务、工程总承包业务，尤其要在工程总承包业务方面发力，拓展企业的战略纵深，工程总承包业务使企业在人员杠杆、资金杠杆、组织杠杆方面得到大大提升；其三，加大研发力度，掌握公路发展的新技术和新趋势，并且走在前沿。在新趋势方面，新建市场规模在下降，但维保和运营市场规模在增加，要努力塑造大型公路隧道、公路桥梁的维保技术优势，提供“技术方案＋施工”的维保服务，并力争在公司运营数字化方面实现突破。
第二，跟上“数字化”的时代步伐。
“数字化时代，所有的行业都值得重新做一遍”，这句看起来像口号一样的
话，正在成为我们生活的现实，支付宝和微信支付改变了我们的钱包，消灭了很多餐饮店的前台。
数字化也将逐步在广度和深度上影响设计行业。
大建筑业的数字化程度不高，全球皆然。根据麦肯锡全球机构行业的数字化指数，建筑业的数字化程度在2015年排在倒数第二，到2017年已经排在最后一位。为什么建筑业的数字化这么难？重要原因是行业和产品本身过于复杂，产品的标准化程度低。即使如此，数字技术还是极大地提高了设计企业的管理效率和精度，提升了设计效率和设计的科学性。设计企业必须提升数字的管理能力和利用数字的业务能力，否则将面临被行业淘汰的局面。
设计行业有很多先行者，他们不仅开展业务数字化工作，还努力发展数字业务，通过数字技术实现从传统业务向新兴业务的转型，中冶赛迪、中冶京诚、中电建华东院都是数字化转型的榜样。以华东院为例，早在2003年就敏锐地发现三维设计的优势和市场潜力，其后二十年，一直将数字化建设作为企业发展的“一把手业务”，持续地投入，终于在设计的数字化方面以及设计平台的底层数字设计方面取得了重大突破；凭借数字优势，其工程业务逐步发展到环保、市政轨道交通领域。华东院数字业务的案例，在其他篇章中还有比较详细的介绍，读者可以阅读相关内容。
数字化既是推动进步的利器，也是能力提升的难题。为什么？数字技术本身更替快、风险大，只有起点、没有终点，传统设计企业朝数字化转型需要有足够的思想准备；英国科幻作家道格拉斯亚当斯，提出著名的“科技三定律”：
“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然的，将成为文明终结的开端。”数字技术是大多数设计行业的从业人士35岁以后出现的新技术，新技术与人的年龄是如此“对立”，值得行业人士重视。大多数设计行业“当代”领导者对数字技术是很陌生的，既不懂，也不太用，一个企业的领导者，在企业里推行自己既不懂也不用的新技术，这样的“一把手工程”多数只会沦为说法而已。面对瞬息万变、投入巨大且未必成功的数字技术，设计企业到底跟不跟？跟什么？怎么跟？跟未必能塑造优势，不跟则一定出局，对于数字技术，攀成德认为设计企业到了选择的“岔路口”。
第三，研究城市和城市连接。
设计企业为什么要研究城市、进军城市建设市场？其一，城市是经济的载 体，钱多；是建设的重点，要承载不断增长的城镇人口。其二，城市需要不断改造和升级，以适应生活水平提升的需要，例如浙江提出“建设未来社区”、上海提出“进行老城区改造”，更好的生活需要更好的城市。
第四，从业务到业务融合。
对于已经开始致力于业务领域转型或在业务转型上取得了一定成效的大型设计企业而言，要思考从业务到业务融合的问题，未来大型设计集团除了进一步完善新兴产业链之外，还要对产业链进行横向融合，从产品入手做综合化发 展，这需要通过业务融合培养综合能力。
