迈入“十五五”，中国城镇化进程步入下半场。对于勘察设计行业而言，传统依靠规模扩张的粗放式增长模式已触及天花板，企业普遍面临着市场萎缩、回款困难、同质竞争加剧等方面的生存压力。当增量红利逐渐消退，存量激活便成为新的发展逻辑。运营业务——这个过去在勘察设计企业业务版图中被边缘化的领域，正以前所未有的重要性走上前台，成为开辟第二增长曲线的关键新赛道。
勘察设计企业发展
运营业务的市场前景
运营业务的本质是从“交钥匙”转向“交资产”，是从短期工程建设转向长期价值创造，是新型城镇化建设从增量时代转向存量时代产生的新需求。可以从政府角色转变和业主价值提升两个角度来理解运营业务的市场需求。
政府角色转变：从建设城市转向运营城市
中央城市工作会议明确指出，我国城镇化进程已从快速增长期步入稳定发展期，城市发展的重心转向提质增效和内涵式增长。城镇化进程的升级意味着政府角色正在发生根本转变，它们不再仅是城市建设的发包者，更应成为城市资产的管理者。如何盘活庞大的存量资产，提升服务效能，降低全生命周期成本，并通过精细化运营发挥商业价值和社会价值，成为政府亟待解决的课题。此外，当前地方政府债务压力高企，过去依靠土地财政和大规模举债推动城市发展的模式难以为继，一些地方政府纷纷推动国有资源资产化、国有资产证券化、国有资金杠杆化的“三资”改革，亦对挖掘存量资产潜力、提升城市运营能力提出了更高要求。
业主价值提升：委托运营的四大收益
对于掌握着大量资产的业主，将运营业务委托给专业机构，不仅是购买一项服务，更是一种战略选择。其核心收益体现在以下四个方面：
一是资产保值增值。传统工程建设模式中，设计、施工、运营往往是割裂的，这导致了许多项目虽然建设成本低，但后期运营成本高，甚至因设计、施工不合理而无法发挥预期效益。通过委托专业运营方提前介入，可以实现项目全生命周期成本最优，同时转移运营风险、确保长期收益，实现资产保值增值。
二是聚焦核心主业。对于许多业主而言，工程建设是阶段任务，资产管理是长期负担，二者都并非其核心主业。组建运营团队面临专业人才匮乏、管理成本高昂等现实难题。将非核心的运营业务外包，可以让业主专注于发展规划、招商引资、服务监管等核心职能，实现“专业的人做专业的事”。
三是获取技术红利。在数字中国建设浪潮推动下，基础设施运营已不是简单的物业管理，而需要融合数字孪生、人工智能、大数据等前沿技术。业主依靠自身力量难以跟上技术迭代的速度。通过委托专业机构，业主可以获得成熟的智慧运维解决方案，实现资产管理的数智转型。
四是满足合规要求。“双碳”目标要求下，碳排放监管日趋严格，基础设施运营的能耗与排放成为硬性约束。业主为了满足合规要求，避免因能耗或排放超标而面临的处罚，需要专业机构提供系统性的节能降碳方案，实现绿色运营。
勘察设计企业
切入运营业务的三大路径
面对新需求，勘察设计企业凭借对项目的深度理解和技术底蕴，切入运营业务拥有得天独厚的优势。根据企业核心能力和资源的不同，可以采取三种切入路径。
路径一：基于技术能力的延伸——将核心技术转化为长期服务
将核心技术转化为长期服务是最符合勘察设计企业技术基因的路径，将企业在特定领域积累的专业技术能力，从一次性交付转变为持续性服务。通过技术赋能，在项目全生命周期中持续创造价值。基于技术能力的延伸切入运营业务有三个可能方向：
一是能源运营。勘察设计企业对基础设施的用能负荷、系统配置、运行策略有着深刻的理解。采用合同能源管理模式，勘察设计企业可以通过对空调、照明等系统改造和精细调试，帮助业主降低能耗，并通过运营服务从后期节省的能耗费用中获取长期收益，实现业主和企业的“双赢”。例如，广州地铁设计研究院及子公司科慧能源公司近年来积极拓展合同能源管理业务。2026年初，在轨道交通领域，广州地铁设计研究院中标广州地铁合同能源管理项目，合同总价达9.24亿元，服务期限至2043年；在建筑领域，科慧能源公司和广州中医药大学第一附属医院签署了为期约11年、预估总金额3.11亿元的综合能源托管服务合同，标志着其能源运营业务能力向公共建筑市场的成功延伸。
二是环境运营。在国土空间整治、流域治理、矿山修复等领域，短期的工程治理往往难以保证长期的生态效果。勘察设计企业可以利用环境工程和生态修复的专业技术，提供“治理+监测+养护”的一体化运营服务。例如，深圳市水务规划设计院将运营业务作为“一体两翼”业务体系中的“一翼”，早在2010年就成立了建设运营事业部，拥有专业的百人项目管理服务团队。其运营业务主要包括水环境治理设计运营一体化业务、项目管理类业务、河道管养类业务、监测类业务四类，“十四五”期间该板块营业收入的占比保持在20%以上。
三是数字运营。随着数字技术的发展，勘察设计企业手中的BIM模型和地理信息数据，成为开启数字运营之门的钥匙。通过搭建数字孪生平台，勘察设计企业可以对水利工程、管网路网等进行智能监测和模拟调度，开展智慧水利、智慧交通、智慧城市等运营服务。例如，黄河勘测规划设计研究院积极响应黄河流域生态保护和高质量发展国家战略，开展数字孪生黄河建设。依托70多年来积累的黄河基础数据和最新测绘、水文模型，开发了黄河智慧运营管理平台。该平台不仅用于在建工程的管理，更用于建成水利枢纽、堤防工程汛期洪水预演、泥沙调度和工程安全监测。通过这一平台，黄河勘测规划设计研究院成功转型为提供流域防洪调度的数字运营决策支持服务商。
路径二：基于商业能力的升级——以策划运营盘活存量资产
以策划运营盘活存量资产的路径要求勘察设计企业具备理解市场需求、策划商业业态、整合多方资源的能力。其核心是从空间建造者转变为内容经营者，特别是在城市更新领域大有用武之地。例如，天津市建筑设计研究院和全资子公司建源万合公司在大沽路停车楼提升改造项目中，采用“工程总承包+运营”模式深度参与项目的设计、改造与建设全过程，为整个项目提供设计改造建议咨询、商业定位衔接等专业服务，并直接参与了遇见博物馆天津馆本身的筹备和建设工作，为该项目实现资产焕新、产业升级提供系统解决方案。建源万合公司作为运营实施主体，肩负全程运营管理职责，包括开业招商阶段的商业招商、营销活动策划与执行，项目运营阶段的市场推广与活动策划、组织、实施等全过程管理服务。遇见博物馆天津馆作为大沽路停车楼项目首店，建源万合公司负责展览内容采购、搭建以及日常展览运营服务，承担了集招商、展陈、运营于一体的关键角色，为资产盘活类项目提供了可复制可推广的成功经验。
路径三：基于资本能力的跨越——开展投建营一体化模式
开展投建营一体化模式是门槛最高的一条路径。勘察设计企业不再仅是技术服务商，而是成为项目投资者和长期运营商。通过资本运作，将规划设计、工程建设、资产运营全链条打通，获取项目全生命周期收益。例如，华东勘测设计研究院在其发展历程中积累了丰富的投建营一体化经验，在能源、水务等领域拥有众多投资项目，形成了发展规划、项目筹划、投融资、勘测设计、工程总承包、运营维护等全产业链能力。2021年11月，华东勘测设计研究院与嘉兴市水务投资集团共同出资成立长三角（嘉兴）生态发展有限公司，注册资本5亿元，华东勘测设计研究院控股51%。该公司围绕长三角一体化国家战略，致力于生态与环境、城乡建设、新能源三大业务板块的规划、设计、投资、建设、管理、运营一体化服务。这一平台的设立，标志着华东勘测设计研究院形成了“资本+技术+属地”的区域市场深耕模式。通过合资平台，华东勘测设计研究院将深度参与嘉兴的长期发展与资产运营，实现从做项目到经营城市的跨越。
勘察设计企业 发展运营业务的对策建议 尽管前景广阔，但发展运营业务对勘察设计企业而言，是一场深刻的自我革命。要想在运营赛道上行稳致远，企业必须正视并补齐三大短板： 一是人才结构短板。勘察设计企业的现有人才主要是工程技术人才，而运营业务需要复合型经营管理人才，需要懂客户服务、懂成本控制、懂商业经营，勘察设计企业严重缺乏相关人才。 二是组织机制短板。勘察设计企业的传统业务合同周期短、现金回款快，而运营业务通常是长周期，不同业务之间存在绩效评价的差异。如果不对运营业务设计单独的考核机制，企业毫无动力去开拓周期长、见效慢的运营业务。 三是风险控制短板。许多优质项目的运营权往往伴随着对存量资产的改造投入，这对勘察设计企业的资金实力提出了高要求。此外，运营期的安全风险、市场风险，如收费波动等也比勘察设计业务的职业责任风险更为复杂。 针对上述短板，勘察设计企业应从战略高度系统构建能力，推动运营业务从机会型发展走向战略型成长。 一是引育并举，建设人才队伍。首先，勘察设计企业需要通过市场化选聘，引进具有成熟经验的运营业务负责人，引入成熟的运营管理模式和团队；其次，鼓励企业内部对运营感兴趣、具备经营意识的骨干转型，通过设立创业孵化机制，让他们在小型运营项目中试水锻炼；最后，加强外部交流，与专业运营公司建立战略合作联盟，通过项目合作培养复合型人才。 二是机制创新，打造赋能平台。对于运营业务板块，建立以客户满意度、运营效率、长期现金流净现值为核心的考核评价体系，给予更长的培育期和容错空间。在企业内部加强协同，强化设计板块和运营板块的互动联系。一方面，有助于设计思维向运营思维的转变，提升设计方案质量；另一方面，有助于提升一体化服务价值，强化市场竞争能力。 三是模式破局，强化生态构建。在资金实力不足的情况下，优先选择轻资产运营模式，避免重资产持有，发挥勘察设计企业的技术优势，做“运营的大脑”，不做“资产的房东”。搭建产业联盟，积极与金融机构、产业资本、专业运营公司组建联合体，勘察设计企业以技术和工程管理能力入股参与运营，实现优势互补、风险共担。 从卖图纸到卖服务、从建设工程到运营项目，这条路充满挑战。勘察设计企业需要以归零的心态补齐人才短板、重塑组织机制，以创新的精神夯实技术优势、拓展商业模式，才能在资产运营的广阔天地中找到属于自己的新赛道。
